La kryptonita verde tiene un efecto fulminante sobre el sistema músculo-esquelético de Supermán: su fuerza se desvanece y queda a merced del enemigo. De igual manera, el liderazgo kryptonita disminuye la motivación y la energía de la gente. No tiene sentido utilizar este tipo de liderazgo con gente de antemano derrotada. La práctica del liderazgo kryptonita requiere de contar con colaboradores potenciados, motivados, comprometidos y proactivos. Este tipo de liderazgo es en muchos sentidos lo opuesto del liderazgo potencializador (empowering leadership): es empobrecedor. Algunas de las mejores prácticas para socavar la disposición de la gente son:

  • Jamás reconocer el compromiso y la contribución sino, por el contrario, estar atento a recriminar y castigar en público la mínima falla, incluso si ésta es sólo aparente. Habrá que recordar que la ciencia de la conducta ha demostrado desde hace varias decenas de años que el castigo es totalmente ineficaz para lograr el aprendizaje pero sumamente efectivo para provocar una inhibición emocional extendida. Un efecto secundario del castigo y la represión es que genera resentimiento, lo cual hará que la gente invierta mucho tiempo laboral y extra-laboral en actividades políticas y de disidencia tales como 1) especular sobre las políticas por venir, 2) evaluar y diseminar rumores y 3) bloquear a la autoridad de manera furtiva y 3) provocar situaciones humorísticas para reducir la tensión.
  • Hacer responsable a la gente de los errores de dirección. Para ello habrá que recordar la clásica declaración de Deming respecto a que el 80% de los problemas de calidad tienen su origen en la administración. Al responsabilizar a la gente de aquello sobre lo cual no tiene el control se generan altos grados de estrés y ansiedad, lo cual tiene un efecto debilitante.
  • Vulnerar las percepciones de auto-eficacia en la gente y, en última instancia, su auto-estima. Numerosas investigaciones (muchas realizadas por Albert Bandura) señalan que las creencias de la gente respecto a su propia capacidad para realizar algo se relacionan fuertemente con la motivación y persistencia frente a los obstáculos para hacerlo. Si se logra que la gente empiece a dudar de sus capacidades su motivación tenderá a disminuir. Si además se logra que las dudas se generalicen a muchos aspectos de la vida tendrá entonces un efecto en la auto-estima, logrando así una disminución de los niveles de energía no sólo en aspectos aislados del trabajo sino en la generalidad de la existencia. Con empeño es posible generar estados de depresión.
  • Imponer metas y agendas a las personas. Peter Senge señala que una visión compartida que es producto de la negociación de visiones personales de los integrantes de la organización genera altas dosis de motivación y compromiso. Por el contrario, la imposición de metas, preferentemente sin consulta ni venta de las mismas, genera falta de entusiasmo; paradójicamente aún cuando las metas resulten en beneficio para las personas.
  • Bloquear a las personas la realización de aquellas actividades que tengan un sentido personal. La motivación intrínseca en las personas se da cuando la actividad en sí tiene un significado personal para los individuos. Si se identifican aquellas actividades que resultan de por sí motivadoras y satisfactorias para las personas y se les mueve a áreas o actividades en las que no encuentren sentido, el efecto en la motivación es inmediato.

Desde luego que estas mismas prácticas, que aquí se plantean para ambientes organizacionales, se pueden aplicar en ambientes tales como la familia y el salón de clase. Por ejemplo, resultan excelentes para formar hijos dependientes, desmotivados y sin rumbo propio en la vida.
Cada una de estas prácticas, al igual que la kryptonita, tiene un efecto inmediato en la potenciación de las personas. Sin embargo, habrá que estar muy atentos al antídoto, ante el cual no se puede hacer nada. Si la gente está en un proceso de crecimiento personal que la lleve a ejercer su dominio personal y a mantener su victoria personal, fácilmente puede desvanecer el efecto del liderazgo kryptonita e incluso utilizarlo para resultar más fortalecida.


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A los pocos días de su muerte a los 96 años, un artículo del Businessweek (Byrne; 28 nov, 2005; The man who invented management; http://www.businessweek.com/), presenta a Peter Drucker como el hombre rencentista que inventó la profesión del management. Ideas y conceptos que él acuñó tan temprano como en los años 50, décadas después se convirtieron en asuntos vitales y estratégicos para la superviviencia de los negocios: la mejora continua, el considerar a los empleados como un activo y no como un costo y la descentralización en la toma de decisiones. Las prácticas gerenciales de Peter Drucker han permitido el enorme éxito de General Electric y de incontables compañías japonesas que las adoptaron en los años 80. Paradójicamente, en México y Latinoamérica, hay empresas que siguen pavimentando su camino al fracaso mediante la práctica opuesta: centralización de la toma de decisiones, abuso y explotación de la gente y repetición de los errores del pasado. Como ejemplo, en los últimos días he escuchado de ejecutivos asustados dentro de una empresa muy emproblemada el mantra "debemos volver a lo básico", ignorando que justamente esas prácticas del pasado son las que han provocado sus problemas actuales. Drucker fue un escritor extremadamente prolífico; pero recomendamos a estos directivos leer y practicar su clásico "The practice of management". Como un tributo a su legado, insitimos ahora en este foro sobre la importancia de un liderazgo personal y transformador que potencie a los individuos como única vía de progreso y desarrollo sostenible para las empresas y las comunidades.

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