AméricaEconomía nos notifica en el artículo "Sólo para las mejores ideas" sobre la convocatoria al concurso ‘Ideas Emprendedoras’ del Grupo Nueva Economía en Bolivia. El certamen está dirigido a emprendedores (PYMES) en la etapa inicial y residentes en Bolivia. En la página "Herramientas" podemos encontrar recursos valiosos, particularmente la "Guía de Negocio 1", disponible en formato PDF.


Diseñé este ejercicio para evaluar el desempeño de los equipos de mi curso de liderazgo después de que reflexionamos sobre las relaciones ganar-ganar (o de beneficio mutuo) y sobre la potenciación de equipos. Se llama Baraja Española porque utilizo naipes de este tipo. Distribuí tres barajas completas en seis bloques de tal manera que a cada equipo le tocaran 20 cartas distintas. Le di un valor a cada carta (As: 40 puntos, del 2 al 7: 10 puntos y Monos: 20 puntos) y a grupos de cartas (Corrida completa de As a Rey: 1600 puntos; Tercia: el valor de las cartas individuales por 4; Corrida de tres: el valor de las cartas individuales por 2). El reto para los equipos era hacer la mayor cantidad de puntos dentro de un tiempo de 45 minutos. Decidí otorgar bonos por entrega temprana, dando 50 puntos por cada 5 minutos ganados en la entrega (50 puntos antes de 45’, 100 antes de 40’, etc.) La calificación fue calculada por interpolación lineal entre 100 para el equipo que obtuviese el máximo de puntos y 70 para 360 puntos (el puntaje correspondiente a las cartas recibidas originalmente).
Los participantes deben descubrir primero que para aumentar puntos es necesario intercambiar cartas con otros equipos. Deberán poner en juego sus modelos mentales de relación (mentalidad de la abundancia o mentalidad de la escasez, en términos de Covey) y sus habilidades de negociación. Internamente tienen la oportunidad de utilizar efectivamente los talentos de los integrantes del equipo para la comprensión de las instrucciones, en el diseño de la estrategia y en su ejecución. Si se dan las condiciones podrán alcanzar un funcionamiento sinérgico dentro de cada equipo. Aunque es difícil de verlo, todo el grupo tiene la oportunidad de alcanzar un acuerdo de beneficio mutuo si llegan a un acuerdo para obtener los seis equipos un mismo puntaje (superior a 360 puntos) con lo que obtendrían todos los 100 puntos de calificación.
Aunque use este ejercicio como evaluación del desempeño del grupo y de los equipos, puede ser utilizado desde luego como una dinámica de aprendizaje.
Si tienes la oportunidad de usar el ejercicio, espero tus comentarios.

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Considerando lo que he dicho en otro lugar, que el foco de estudio no debe estar en el líder (la persona) sino en el liderazgo (la función), la pregunta es qué tipo de comportamientos y de actitudes debo cultivar para ejercer eficazmente el liderazgo. Como ya hace varias decenas de años los han señalado los diversos proponentes del liderazgo situacional o de contingencia, ello depende de cuál es el grupo a liderar: no hay recetas para toda ocasión.
Thomas Gordon (LET: Líderes eficaz y técnicamente preparados) ha señalado que el líder eficaz logra que sus colaboradores actúen casi como si fuesen los líderes y que lo vean como si fuese casi un miembro más del grupo. Este es un liderazgo altamente potencializante: los integrantes del grupo desarrollan y dan lo mejor de sí. En términos de la sabiduría china: “del mejor de los líderes dirán ‘lo hicimos nosotros mismos’”. Este tipo de liderazgo requiere de mucho trabajo de potenciación personal que conduzca a superar el predominio del ego.
El liderazgo es una actividad que se ha sobrevalorado, en gran medida como producto del mecanismo de idealización de los grandes líderes (leer “¿Los líderes nacen o se hacen?”). El resultado es el predomino del liderazgo heróico. Es eslogan de escuelas que se publicitan como formadoras de líderes. Pero el liderazgo no es más que uno de diversos papeles a desempeñar cuando se participa en grupos y organizaciones. Bien dice mi colega y buen amigo el Dr. Rafael Garnica, por muchos estándares alguien que ha ejercido un liderazgo ejemplar en ámbitos muy diversos, lo que se requiere con urgencia no son cursos de liderazgo sino de Seguiderazgo. Que en el fondo es una defensa del liderazgo de servicio.
En su experiencia como consultor en México y diversos países de Lationamérica ha encontrado un exceso de directivos con los egos inflados que establecen relaciones de poder vertical y sofocando el talento dentro de las organizaciones. El seguiderazgo se refiere también a la necesidad de cuestionar a los individuos atrapados por la sociedad de consumo en una competencia insensata por alcanzar niveles jerárquicos más altos, mayor prestigio y salarios más abundantes; sin saber realmente para qué. Caballos desbocados rumbo al desfiladero de las insatisfacciones personales y de las frustraciones de vida.
El llamado al seguiderazgo es también una crítica al liderazgo ejercido por las personas que utilizan el poder y la autoridad para imponer sus propias agendas y lograr el beneficio personal a costa de los demás. Este liderazgo se disfraza muchas veces de liderazgo positivo y surge cuando los directivos se perciben a sí mismos como individuos especiales, más brillantes que las demás y con mejores ideas. Imponen sus visiones y metas personales, casi como ejercicio de culto a sí mismo. Cuando el poder es verticalmente y unilateralmente ejercido las consecuencias para el grupo y la organización son de un enorme empobrecimiento (lo contrario de potenciación). El talento humano se va opacando poco a poco. He dicho que quien no sirve, no sirve para nada.
En el modelo de Tom Malone del MIT, el liderazgo no es más que uno de los cuatro roles que es necesario las personas aprendan a desempeñar para que los grupos funcionen como equipo. En mis términos estos cuatro roles son: el líder, el seguidor, el cuestionador y el observador. El funcionamiento sinérgico requiere de los cuatro papeles y de que todos los miembros del equipo sepan desempeñarlos y se puedan mover con flexibilidad de uno a otro. El liderazgo no es más que un elemento de cuatro y muchas veces es el menos importante.
El único camino efectivo para el liderazgo es a través del liderazgo personal, haciéndome cargo de mi propio proceso de potenciación. En términos de Stephen Covey, el camino de crecimiento es “de adentro hacia afuera”. Este camino pasa a través de la disolución del ego.
Hoy más que nunca necesitamos de un liderazgo de servicio. Y como nos invita Fernando Delgadillo en su canción, para ello “Hoy hace un buen día”.

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Una de las preguntas más frecuentes en torno al liderazgo es si los líderes nacen o se hacen. El cuestionamiento está tan fuera de lugar como la pregunta ¿los adolescentes nacen o se hacen? ¿Y los padres de familia, los hijos, los maestros, los abuelos, los policías y los obispos? La respuesta es obvia: todo adolescente, padre de familia, hijo, maestro, abuelo, policía y obispo nació en algún momento y, no o, se siguió desarrollando después hasta el momento de asumir la identidad o el papel mencionado. Así que la respuesta correcta es: los líderes nacen y se hacen. La disyuntiva es falsa.
Esta respuesta cerraría el tema; sin embargo, quedan aún sin atender las motivaciones que llevan a hacer la pregunta. Creo que en el fondo del interrogante subyace la idealización, que es el mecanismo psicológico mediante el cual los individuos engrandecemos y exaltamos las características de otras personas.
Es frecuente que cuando se usa la palabra líder se haga referencia a personas que han sobresalido de manera notable en su ejercicio del liderazgo. El inconsciente colectivo hace traer rápidamente a la conversación nombres tales como Jesucristo, Gandhi, La madre Teresa, Churchill y, aberrantemente, hasta Hitler (ver la entrada "Hitler, un pésimo líder").
La idealización es una trampa ya que disocia la imagen mítica de la persona real, con sus defectos, luchas, problemas y contradicciones. La idealización también conduce fácilmente a justificar la propia inacción. El razonamiento inconsciente es que la tarea del liderazgo es para aquellos grandes endiosados y nos exime a los comunes terrenales.
Ni duda me cabe que Gandhi ejerció el liderazgo magistralmente; sin embargo, poca justicia se le hace a sus enseñanzas cuando se presentan sus logros disociados de su proceso de desarrollo personal. La lucha personal del prócer incluyó duras batallas personales y, desde luego, grandes equivocaciones. Lo que hizo grande a Gandhi no fue ser el Mahatma sino el camino que lo acercó a ese estatus.
Sostengo que en la medida en que entiendo el proceso de potenciación personal y des-idealizo a los considerados grandes líderes me acerco a la posibilidad de cultivar en mí las habilidades y actitudes del liderazgo efectivo.
Es frecuente también el escuchar declaraciones que señalan “ya no hay líderes” o “hacen falta líderes”. El trasfondo de la declaración es la misma que lleva al cuestionamiento discutido arriba. El inconsciente colectivo clama por figuras míticas idealizadas en las lecciones de historia patria y en las leyendas populares. Cuando se sopesan los personajes del entorno actual contra aquellas figuras idealizadas las calificaciones son muy bajas; pero ¿quién podría estar a la altura de estándares inalcanzables? Ciertamente no lo están ni los mismos personajes idealizados al escudriñarlos en carne y hueso.
En nuestras culturas latinas la idealización del liderazgo se agrava con la pasividad y dependencia que hemos cultivado ante nuestra sujeción histórica a estructuras de poder paternalista, tanto en el ámbito social, como en el organizacional y en el familiar. Nuestra dependencia de figuras patriarcales se manifiesta en la búsqueda constante del caudillo, esperando que el nuevo presidente, líder sindical, gerente o director “ahora sí nos saque del hoyo”. Tendemos a sentirnos indefensos y a esperar que un héroe nos rescate. La idealización con dependencia no nos permite descubrir que aquellas actitudes y comportamientos del liderazgo efectivo están a nuestro alcance.
Sostengo que para combatir la idealización de los grandes líderes debemos cambiar el foco del estudio del líder al del fenómeno del liderazgo. Siguiendo las directrices de Thomas Gordon (LET: Líderes eficaz y técnicamente preparados), líder es todo aquel que tiene la responsabilidad de dirigir un grupo. Por lo tanto declaro que soy un líder: ya que tengo en momentos la responsabilidad de dirigir grupos de estudiantes, de maestros, de participantes en mis cursos, de mi familia y de varios grupos a los que pertenezco. Declaro que he nacido y me he estado formando y lo seguiré haciendo.

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Tu grandeza no provendrá de tus grandes planes ni de tu ego inflado.
Crees que vales mucho al sentirte tan arrojado, tan visionario, tan poderoso.
En el fondo sientes el enorme vacío y la soledad. Te has aislado. Te sientes solo. Te has ensanchado tanto que has alejado a todos.
Crees que los has engañado a todos; pero sólo te has engañado a tí mismo. Te molestas tanto cuando te dicen la verdad que ahora todos te dicen sólo lo que quieres oir. Pero lejos de tu presencia, la verdad fluye por todas las oficinas y pasillos. ¡Oh grandioso maravilloso jefe de jefes!, dicen los salameros. Como golpe constante de agua en la roca escuchas el mensaje ¡qué gran idea has tenido, mi querido y único jefe! hasta hacer una huella profunda: te lo has creído. Sin embargo, eres el único que lo cree. Vives en el síndrome de "El emperador no tiene ropas".
Entre más grande tu ego más pequeña tu esencia. Te has inflado e inflado de aire al tiempo que tu alma se ha ido haciendo pequeña y más pequeña.
Sé que te sentirás molesto. Hace mucho que tu altanería y supuesto arrojo encubren tu cobardía frente a la verdad interna.
Lo de adentro, lo que sientes, la verdad del alma te asusta y te duele mucho. Sabes de tu vacío y te ocultas en tus antiguas rabietas infantiles.
¡Has hecho tanto daño! Lo sabes.
Vestido de hombre te sabes el mismo niño berrinchudo de siempre.
¿Hasta cuando seguirás impidiendo que la gente a tu alrededor florezca?
¿Hasta cuando seguirás ahogando a esa empresa?
“El caballero de la armadura oxidada” te está esperando.
Dios no tiene prisa.
Todo a su tiempo, todo a su tiempo.
El que tenga oídos para oír, que oiga.

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El potencial de la semilla se despliega bajo condiciones adecuadas.

El verdadero empowerment tiene que ver con la dinamización de los procesos naturales de desarrollo y crecimiento de las personas.

El empowerment no se puede forzar ni violentar, sólo se puede promover y cultivar.

El empowerment poco tiene que ver con el poder. No es posible empoderar a nadie, porque las fuerzas profundas de desarrollo en el individuo no provienen del exterior sino del interior. A la semilla y a la planta el jardinero no las empodera ni las faculta: El jardinero potencia el desarrollo inherente de la planta brindando las condiciones necesarias para la vida.

La potenciación es un proceso motivacional intrínseco y no un fenómeno de poder y control externo.

Los procesos terapéuticos que promueven los cambios más profundos y duraderos en los individuos requieren de un entorno que facilite el crecimiento. En términos de Carl Rogers este entorno tiene tres condiciones necesarias y suficientes: aceptación positiva incondicional, comprensión empática y congruencia.

La potenciación de la planta ocurre cuando el ambiente es el adecuado en términos de temperatura, humedad, nutrientes y otras condiciones del entorno.

El deseo de controlar en extremo el desarrollo de un naranjo genera bonitos y pequeños bonsais de hornato. Un naranjo en plenitud que genere frutos en abundancia requiere de mucho soporte ambiental.

Para que las personas, los grupos y las organizaciones generen frutos en abundancia requieren mucho trabajo de jardinería; de mucho coaching, apoyo y libertad.


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