De acuerdo al "Murphy Laws Site" la Ley de Murphy nació durante un proyecto de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1949. El jefe de ingenieros llevaba un registro de principios cuando oyó al ingeniero Edward A. Murphy regañando a un operario que había dejado unos alambres sueltos. La expresión que utilizó, señalando al operario, fue "si algo se puede hacer mal, él se encargará de hacerlo". El jefe anotó la expresión en su cuadernillo con el nombre "Ley de Murphy". Más tarde el doctor John Paul Stapp, cuando daba una conferencia de prensa sobre el proyecto dijo a los reporteros que todo estaba saliendo muy bien porque cuidaban mucho la ley de Murphy: "si algo puede salir mal, seguramente saldrá mal". Los reporteros la publicaron y los fabricantes aeroespaciales la popularizaron. En el video se muestran varios ejemplos, jocosos y penosos, del la Ley de Murphy.
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Está abierta la convocatoria para el Desafío SEBRAE. Se trata de un Juego de Negocios en el que compiten equipos de estudiantes universitarios de algunos países de Latinoamérica.
Para informes e inscripciones hacer click en:
Argentina - Brasil - Colombia - Ecuador - Perú - Paraguay - Uruguay
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Construyendo una vida con significado


“He sido todas las cosas impías, y si Dios puede actuar a través de mí,
puede actuar a través de cualquiera”.
San Francisco de Asís


Luego, Yo tengo el poder dentro de mí.


Mucho del presente artículo ha sido escrito gracias a dos situaciones: la primera por un curso de Gestión del Capital Intelectual en el Tecnológico de Monterrey, Cmapus Monterrey y la otra, debida a un artículo de Lynda Gratton y Sumantra Ghoshal (†) denominado “Managing Personal Human Capital: New Ethos for the ´Volunteer’ Employee”[1] en el European Management Journal Vol. 21, N° 1, pp. 1-10 del 2003.
La reflexión de que un mundo por demás cambiante y agresivo con las personas en su rol de empleados va progresivamente modificándose hacia un papel más libre en la definición de cada uno de nosotros de su futuro. Las relaciones entre los empleados y sus empleadores viene desde ya hace algunos años modificándose de manera tal que, si bien aprovechada representa un sinnúmero de oportunidades para aquel que en alguna época no tan lejana, era considerado como el explotado y que ahora enfocando cada quien su destino podrá vía la autogestión, construir y mejorar su capital intelectual, cambiando los papeles. Y, si no de explotado a explotador buscar una relación sana, madura y porque no de ganar-ganar.
Las organizaciones ya no pueden y no deben prometer un empleo para toda la vida laboral o física de un empleado, la búsqueda no de “la creación de empleos” sino de la empleabilidad vía la mejora continua de nuestras habilidades, el incremento de nuestro conocimiento, la aplicación de nuestra experiencia y la formación y mantenimiento de redes sociales debe de ser la meta de cada uno de aquello quienes nos consideremos dentro de este mundo “glocal”, plano o de la tercera ola e incluso deberemos de alguna manera tratar de incluir a aquellos quienes sus conocimientos y oportunidades no son las mismas que las nuestras; ese, es, querramos o no, nuestro reto.
Pero ¿Cómo puede una persona construir una vida con significado?
Lo que los individuos podemos hacer por nosotros mismos:
ü Autoreflexión de cuáles son nuestros recursos productivos
ü Lo que hacemos que genera valor a nuestra organizaciones
ü Definir las 3 clases de recursos con que contamos como capitales: a) intelectuales, b) sociales y c) emocionales.
Los recursos intelectuales son los atributos individuales como nuestra complejidad cognitiva y nuestra capacidad de aprender, los conocimientos tácito y explícito, las habilidades y el expertise que a través del tiempo construimos; el capital social se refiere a quienes conocemos y que tan bien los conocemos plasmados por medio de la confiabilidad y de la sociabilidad; por último para que todas estas formas de capital funcionen se necesita su fusión por medio del capital emocional vía el darse cuenta de uno mismo, la autoestima y la integridad personal que nos conduzcan a tener autoconfianza. Autoconfianza basada en las anteriores cualidades más el valor y la confiabilidad para convertir a estos tres capitales en acciones.
Las personas quienes laboramos en las organizaciones debemos tomar conciencia de este mundo cambiante y hacernos responsables de nuestra preparación, el ejemplo que nos da el artículo de referencia acerca de la vida de Andy Grove Presidente del Consejo en Intel y quién llegó a los EUA sin un centavo como inmigrante húngaro y quién comentaba siempre a sus empleados: “No importa dónde trabajes, tú no eres ningún empleado. Tú estás dentro de un negocio con un solo empleado: tú mismo. Tu mismo en competencia con millones en negocios similares a lo largo y ancho de todo el mundo… Nadie te debe una carrera. Tú eres el único propietario de ella”.
Pudiera pensarse en Darwin y la ley del más fuerte o tal vez, ¿Del más apto?
Sin entrar a competir con nadie o con millones, debemos aprender incansablemente y prepararnos día con día y aceptar dicha responsabilidad.
En este punto de partida existen cuatro caminos:

1. El valor de llegar a ser uno mismo
2. De ser un activo a ser un inversionista
3. Todos los días, sé lo más tonto que puedas ser[2] y
4. Trabaja tus fronteras o límites.


Las organizaciones como los individuos, se construyen a partir de la definición de un propósito amplio y de un conocimiento profundo de sus capacidades, para ello, sobre todo en lo que respecta a los individuos, se necesita coraje y determinación para convertirse en quien uno quiere ser y ello demanda un alto grado de auto reflexión y ser conscientes de nuestro proceso de autodesarrollo. Lo que S. Covey denomina “de adentro hacia fuera”.
De esta auto reflexión necesitamos determinar que requerimos – qué conocimientos, qué habilidades, qué relaciones y que nos demandará emocionalmente todo ello -.
Siempre hay alguien quién está haciendo las cosas mejor que yo, el reto es ver y estar abiertos a las oportunidades que la vida nos da, por ello el tomar una actitud humilde ante el que no sé, que no conozco y “ser lo más tontos que podamos ser” nos llevará a encontrar dichas oportunidades y ser un aprendiz todo los días y en todo momento.
Cada vez el hacer lo que uno quiere hacer se convertirá en la motivación principal para redituar personal y organizacionalmente de una forma positiva, plena y con futuro. Lo que C. Jung famoso psicólogo discípulo de Freud define como “individuación” o la oportunidad que cada individuo tiene para alcanzar su mayor y más pleno desarrollo, ser un todo y, la “vocatus” de toda persona es decir, el llegar a ser tan completos como sea posible; se convierte en el reto de cada uno de nosotros.
La vida organizacional ya no puede no debe ser la alternativa eterna, todos nosotros tenemos la última palabra.
[1] Traducido el título sería: “Administración del Capital Humano Personal: El Nuevo Ethos del Empleado ¨Voluntario¨”. Ethos – del Griego -, tiene varios significados pero en este contexto debería ser: “punto de partida” ó “teoría de la vida”.
[2] Frase tomada de Jack Welch ex Presidente del Consejo de Administración de General Electric

El biólogo molecular, Dr. John Medina, profesor de bioingeniería en la Escuela de Medicina de la Universidad de Washington publicó el libro intitulado "Brain rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School" (2008), que podría ser traducido como: "Reglas para el Cerebro: 12 Principios para Sobrevivir y Prosperar en el Trabajo, en el Hogar y en la Escuela.

El DVD que acompaña al libro es sumamente divertido. En el sitio web del libro se pueden ver algunas de las presentaciones en video y consultar los resúmenes de cada principio.


Regla 1: Ejercitarse
El ejercicio potencia la capacidad del cerebro


Regla 2: Sobreviviencia
El cerebro también es producto de la evolución


Regla 3: Cableado
Cada cerebro está cableado de manera diferente


Regla 4: Atención
No atendemos a lo que es aburrido


Regla 5: Memoria de Corto Plazo
Repetir para recordar


Regla 6: Memoria de Largo Plazo
Recordar repetir


Regla 7: Dormir
Dormir bien, pensar bien


Regla 8: Estrés
Los cerebros estresados no aprenden de la misma manera que los no estresados


Regla 9: Integración sensorial
Estimular más los sentidos


Regla 10: Visión
La visión domina a los demás sentidos


Regla 11: Género
Los cerebros de hombres y mujeres son diferentes


Regla 12: Exploración
Somos poderosos exploradores naturales

Jack Welch, quien fuese el exitoso CEO (Presidente del Consejo) de General Electric declaró: "Frecuentemente todo lo medimos y nada entendemos". (Las 8 reglas de liderazgo de Jack Welch).



Mito: Lo que no se mide no mejora.

Verdad: La medición es un medio para mejorar procesos; pero la medición es sólo un instrumento y no es el único ni indispensable.



Todo el proceso de evolución del Universo ha ocurrido durante 13,000 millones de años y hasta hace un rato nadie lo había medido. Paradójicamente, el estilo de pensamiento que valora los procesos de medición se ha encargado muy rápidamente, no de mejorar, sino de empeorar el planeta. De pronto nos encontramos "midiendo nuestros pasos hacia el cementerio".

De fondo no hay nada malo en medir, el problema es que la medición se ha convertido en un fin en sí misma: dice el adagio chino que "cuando el dedo señala la Luna el tonto se queda viendo el dedo" . La comprensión profunda de los fenómenos complejos de nuestras organizaciones, de nuestras comunidades y del planeta provendrá de la generación compartida de modelos mentales más amplios e inclusivos. La medición puede ayudar; pero sólo como instrumento. Instrumentos tales como la medición y la modelación quedan en el vacío cuando no existen procesos de diálogo para la generación de entendimientos más holísticos y para la gestación de condiciones de beneficio compartido entre los diversos interesados (stakeholders).

Una desvirtuación similar a la de los procesos de medición ocurre con frecuencia en torno a certificaciones y acreditaciones, cuando estas se convierten en fines, dejando de ser medios. Las certificaciones tipo ISO9000 tienen como finalidad asegurar la calidad; pero una y otra vez he podido atestiguar cómo las empresas se desviven por recabar a última hora documentos que debieron haberse generado en el pasado cuando se atendía al cliente. Claramente el proceso se vuelca en lograr la certificación en lugar de buscar la mejora, representando una enorme simulación y desperdicio de recursos. Vemos por doquier cuerpos acreditados e instituciones certificadas cuyo servicio de atención al cliente es una porquería.


Mito: Quien mide es objetivo.


Verdad: Toda medición es subjetiva: representa la decisión selectiva de qué y cómo medir y conduce a la interpretación de los resultados.




La objetividad no está al alcance del ser humano: vivimos en mundos perceptuales. Cuando escogemos el tipo de lente para observar el mundo ya tomamos una decisión subjetiva que afecta la manera como observamos y construimos la realidad. El biólogo Humberto Maturana ("Objetividad: un argumento para obligar", 1997) señala que todo sistema de creencias está basado en premisas que aceptamos por razones emocionales; sencillamente, porque nos gustan más que otras. Señala que el argumentar que se está siendo objetivo no es más que una estrategia para controlar a los demás.

Dice John Sterman, el experto en dinámica de sistemas, que no existen modelos correctos ("All Models are Wrong: Reflections on Becoming a Systems Scientist", 2002). Las mediciones son útiles cuando sirven de elementos para el diálogo en la búsqueda de la comprensión de los sistemas en que vivimos y en la búsqueda de alternativas de solución de beneficio mutuo.



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Hoy tuvimos la ceremonia de graduación de alumnos de profesional y de maestría. Me emocionó ver pasar por su título a tantas personas que conocí hace unos años siendo casi adolescentes y ahora son adultos profesionistas. El reto es que estas nuevas generaciones construyan el país y el planeta de justicia y bienestar que deseamos. Para ello tendrán que seguir creciendo como personas. ¡Felicidades graduandos!

En la primera mitad del Siglo XX, el magnate de la industria automotriz, Henry Ford, decidió construir una enorme plantación de caucho en lo profundo de la selva amazónica a fin de liberarse del domino inglés de la industria del caucho. El sistema de producción que implementó para la fabricación de automóviles daba excelentes resultados y lo había hecho inmensamente rico.
El éxito convirtió a Ford en un individuo imperioso que creía que los procedimientos que a él le daban buenos resultados debían ser asumidos por todos. Por ejemplo, buscaba imponer a sus trabajadores las normas de vida y la moral que él practicaba. Siendo un hombre simple, pese a su enorme riqueza, no dejaba de haber en él una enorme arrogancia detrás de su bonhomía.
Con esta actitud compró en Brasil enormes extensiones de tierra selvática intentando revolucionar la industria del caucho. Desdeñando a biólogos y agrónomos envió a sus más probados y leales ingenieros a aplicar el enfoque mecanicista que tanto éxito había tenido en la producción de automóviles a la implantación de un sistema orgánico.
Importaron desde los Estados Unidos maquinaria, materiales, directivos y, desde luego, el estilo de vida americano para ser trasplantados tal cual en la selva amazónica. Se fundó un pueblo al estilo americano en el que se imponían la moralidad, las normas y las costumbres de esa cultura y, más específicamente, las de Henry Ford. Esto no impidió que en las inmediaciones surgiera una población alterna con cantinas y burdeles a donde acudían por igual trabajadores brasileños que empleados norteamericanos.
En la región se acostumbraba trabajar muy temprano en el día, con un largo receso a medio día cuando el calor y la humedad eran muy altos para regresar a trabajar en la tarde cerca del ocaso. Pero la Ford impuso una jornada de 8 horas continuas a lo largo del día que era menos productiva pero la que la gente aceptaba por las promesas de techo y comida. En el comedor se servía comida norteamericana, la cual era tan desagradable a los trabajadores que eventualmente se amotinaron, requiriéndose la presencia del ejército brasileño.
Con una visión empresarial simplista y por demás torpe, los ingenieros de la Ford decidieron plantar 400 árboles de caucho por hectárea habiendo realizado el cálculo a partir de la cantidad de caucho que necesitaban producir, de la extensión de terreno disponible y de la producción que rendía cada árbol de caucho. Cuando las semillas empezaron a germinar se trasplantaron según el plan; pero las plagas dificultaron su desarrollo y los árboles que crecieron no alcanzaban a producir.
Con plantación de árboles, fábricas y pueblo instalados y después de cientos de millones de dólares invertidos se decidió consultar a un biólogo experto en producción de caucho quien determinó que sería imposible producir en esas condiciones. En la naturaleza la distribución de árboles de caucho es de no más de 14 por hectárea ya que cuando están demasiado cerca las plagas se propagan sin permitir el desarrollo. Ford decidió empezar de nuevo a 80 kilómetros de Fordlandia en un lugar llamado Belterra; pero para entonces se inventó el caucho sintético con lo que el magnate perdió el interés. Actualmente todavía quedan en Brasil los restos de una inversión multimillonaria que no logró producir un solo kilogramo de caucho.
Una de las lecciones de la experiencia fallida de Fordlandia es que los sistemas orgánicos no pueden gestionarse efectivamente con paradigmas mecanicistas. Un sistema biológico como lo es una plantación de caucho es mucho más complejo que un sistema mecánico de producción.
Las organizaciones humanas tales como las fábricas pudieron ser gestionadas como sistemas mecánicos mientras el capital humano no fue crítico y los trabajadores pudieron ser considerados como engranes sustituibles en la línea de producción. Ciertamente la Revolución Industrial tuvo éxito basándose en una visión mecánica del mundo. La física newtoniana, que considera a la realidad como un predecible mecanismo de relojería, ha permeado la gestión de las organizaciones durante cerca de 200 años. Sin embargo, las organizaciones son sistemas más orgánicos que mecánicos.
A medida que el mundo se ha vuelto de alta incertidumbre y el eje de la economía es el servicio y el conocimiento, la participación y el compromiso del talento humano se torna fundamental dentro de las organizaciones. Una vez que la gente está en el centro, la empresa no puede ser manejada como si fuese un sistema mecánico. Se requieren de modelos más complejos, como los sistemas orgánicos. Resulta incomprensible que mientras que la ciencia hace ya 100 años que superó la visión newtoniana de la realidad física adquiriendo otros paradigmas tales como la física relativista y la paradójica física cuántica; las organizaciones, particularmente en Latinoamérica siguen siendo dirigidas con sistemas ingenieriles simplistas. Se lo podemos perdonar a Henry Ford porque hace 100 años él era un pionero que buscaba innovar; pero no lo podemos hacer en el Siglo XXI.
Para saber más de Fordlandia leer http://www.michiganhistorymagazine.com/extra/fordlandia/fordlandia.html
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El Mundo es Plano (3)
El “síndrome de la avestruz” o “China se come el lunch de México”*
Pensamientos y reflexiones acerca del libro “The World Is Flat” de Thomas L. Friedman, Ed. Picador, Nueva York, 3a. edición, 2007.


Los dos artículos anteriores acerca de este mismo tema han tratado primeramente en dar una explicación a vista de pájaro de los 10 aplanadores y en segundo plano, la toma de conciencia de que no debemos – como paises en vía de desarrollo y como ciudadanos de dichos paises -, detenernos en a) el “síndrome de la avestruz” – meter nuestra cabeza en un agujero y pretender que nuestro cuerpo también está oculto – y, b) en lugar de tratar de luchar en contra de variables que existen querramos o no, como por ejemplo la globalización y la transferencia – por el momento actual – de trabajos de bajo costo de mano de obra y de organizaciones manufactureras a paises como China; enfocarnos en hacer nuestras propias reformas - sobre todo al menudeo -, de manera eficaz y rápida, aunadas a un enfoque hacia la creación de trabajos que agreguen un mayor valor. Todo ello inmerso en los intangibles de una sociedad motivada a unirse con el apoyo de verdaderos líderes o en el caso de los gobiernos, de grandes estadistas.
¿Cómo hacerlo?
Caray, ojala tuviera una varita mágica y con ella obtener lo que este primer párrafo plasma. Pero, con o sin varita mágica, existe de alguna manera una idea que llevamos muchos años intentando en el grupo que forma y compone a este blog: cada uno de nosotros vía su crecimiento personal y en cada uno de sus círculos de influencia: el yo, la familia, los amigos más cercanos, nuestros compañeros y colaboradores de trabajo vayamos ampliándolos, hagámoslos cada vez más anchos a través de un mayor crecimiento personal, más creadores de opinion, de diálogo y sobre todo de lucha activa y propositiva. Si vamos sembrando semillas y las vamos regando las redes sociales que formemos serán cada vez más amplias y tendremos la oportunidad – ya que la fabricaremos nosotros mismos – de hacernos escuchar y de apoyar un cambio que genere sociedades más justas y equitativas y sobre todo, que en este mundo tengamos juntos mayores logros.

Apoyemos a aquellos quienes gobiernan a llegar a consensos y mejores caminos. Comencemos hoy o mejor ayer como termine diciendo en mi comentario anterior.

Este tema da para mucho más, falta el ultimo segmento de este interesante libro, creo nunca podrá resumirse y razonarse todo lo que en el se encuentra. No sé si lo seguiré comentando para no aburrirles, lo único que sí estoy muy consciente es que tenemos que correr y muy, muy rápido pero, curiosamente haciéndolo con un pensar lento, pausado y con mucho enfoque.
Un abrazo a todos, nuestra cultura iberoamericana, nuestros valores y nuestra gente lo merecen, lo merecemos.

*Al entrar China a la Organización Mundial de Comercio (OMC), México perdió en el año 2000 alrededor de 270,000 empleso y cerraron cientos de fábricas.


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Pensamientos y reflexiones acerca del libro “The World Is Flat” de Thomas L. Friedman, Ed. Picador, Nueva York, 3a. edición, 2007.


Existe un tema que para Iberoamérica y en particular para los países en vías de desarrollo que debe ser muy interesante, se trata del capítulo dónde Friedman comienza platicando acerca de como algunos periodistas y algunos ejecutivos se dieron cuenta de que la globalización no era un juego cualquiera. Uno de sus capítulos – el # 10 para ser exactos -, “The Virgin of Guadalupe” le sirve como ejemplo de que para nuestros países la globalización les cayó de sorpresa. Al voltear de cabeza una estatuilla de la Vírgen de Guadalupe su asombro fué que tenía grabada la leyenda “Made in China”. No sé el por que de la sorpresa ya que China desplazó a México desde el año 2003 como el segundo exportador al mercado de los Estados Unidos ( el primero y creo por ya no mucho tiempo es Canadá).


De hecho la traducción parcial de dicho párrafo en este libro dice: “Una de las cosas que comencé a hacer fue preguntarle a las personas, dígame ¿Cuándo descubrió que el mundo era plano? Así que le pregunté a algunas personas - periodistas y personal del Banco Central de México -, y me dijeron, fue hace un par de años. Como sabe, la Santa Patrona de México es la Virgen de Guadalupe. Hace como un año descubrimos que se estaban importando de China estatuillas de la Virgen de Guadalupe. Cuando eres un país manufacturero de bajo salario y estás importando a tu santo patrón de China, tu mundo es plano."


Aún cuando la virgen morena es santa patrona de México el ejemplo sirve para toda latinoamérica.


De hecho los chinos lo mismo que los hindues hablando de su interacción con el coloso del Norte, “primero le tenían miedo a dicha relación, después querían bailar con el lobo, pero ahora quieren convertirse en lobos”.
¿Y nosotros, nuestros pueblos?


Siendo como lo comenta Friedman, un abogado por la causa de la globalización, no sin reconocer que tiene sus pros y sus contras, le atribuye que los paises quienes han hecho y adoptado políticas proglobalización, han hecho que el número de sus pobres en terminos relativos y absolutos se reduzca, como ejemplos las propias China e India además de Irlanda.


¿Cómo?


No da una receta única cada país deberá aplicar sus políticas de conformidad a su cultura, pero los lineamientos generales que menciona como posibles vías de desarrollo son:


1. La introspección o en términos más de comportamiento humano y organizacional: la interiorización o autoconocimiento. Aplicada de manera cruda, brutal, incluso hace una especie de metáfora con AA (Alcohólicos Anónimos) y sugiere que cada país comience con: “Mi nombre es México y estoy en vías de desarrollo, no estoy viviendo a lo que es mi potencial”


2. La reforma “al mayoreo” implica el que se entre a la etapa de globalización 2.0 y que básicamente incluye: a) la infraestructura de conectividad adecuada desde internet barato y de banda ancha, hasta carreteras, aeropuertos y teléfonos celulares, b) el sistema correcto de educación para promover el que los individuos innoven y colaboren entre sí, c) la gobernanza adecuada desde una política fiscal correcta y promotora de inversiones y transparencia hasta la calidad misma de su burocracia y, por último d) el medio ambiente adecuado, que comprende desde el cuidado del entorno y la ecología hasta la retención y preservación de los trabajadores del conocimiento


3. La reforma “al menudeo” se entiende como no sólo tener y aplicar recursos sino hacerlo bien, muy bien. Se enfoca principalmente a la desregulación haciendo énfasis en que no se trata de que no exista ningún tipo de ésta. Sus elementos más relevantes serían: a) Simplificar y desregular en dónde sea factible en mercado competitivos, b) Reforzar los derechos de propiedad y de autor bajo la iniciativa peruana (Hernando de Soto), c) Expandir la utilización del internet como medio para cubrir requisitos de regulaciones y (o) legales, d) Reducir el involucramiento de las cortes jurídicas y por último e) hacer de las reformas un proceso de mejora continua.


4. "Seguir a los duendes", con ello nos da el ejemplo de lo que Irlanda ha hecho en los últimos 20 años, de un país dividido por las pugnas religiosas y políticas a uno de los paises con una de las economías más fuertes y prósperas de Euroapa, por medio de un programa de austeridad fomentando el ahorro interno y cortejando y atrayendo a la inversión extranjera logro primero educar a su fuerza de trabajo por medio de apoyos a la educación pública y enfocándose más adelante en ciertas áreas industriales y tecnológicas (médico-farmacéuticas y de tecnologías de información) aunado todo ello a lo visto en los puntos anteriores (introspección, mayoreo y menudeo) logro incluso el fomento por medio de fondos especiales de la investigación en ciertas áreas del conocimiento y logro hacer realidad el dicho. “la industria va dónde la investigación más relevante va”.


5. La cultura importa mucho, la “glocalización”. El referirnos a la economía de cualquier país sin tomar en cuenta a su cultura es algo ridículo, están irremediablemente entrelazadas. El conocer si la cultura de cada país es abierta o cerrada a los cambios es parte vital del proceso. La solidaridad, los conceptos de soberanía, de sentimientos de xenofobia o incluso de confianza son vitales. El término “glocalización” se define como la facilidad que tiene una cultura para absorber ideas extranjeras y mejores prácticas globales y fundirlas con sus propias tradiciones.


6. Los intangibles, los que identifica con dos elementos: 1) la habilidad y el deseo de una sociedad de unirse, de jalar juntos y de sacrificarse en aras del desarrollo económico y 2) la presencia de líderes con la visión de lo que es necesario hacer en términos de desarrollo y no sólo esto sino con el deseo de utilizar su poder para empujar al cambio más bien que enriquecerse en lo personal y mantener el status quo y,


7. Muchas y diferentes velocidades, una sola dirección. Esto pudiera reducirse a un pensamiento cada país debe tener su propia estrategia de globalización y a su propia y adecuada velocidad dependiendo de sus circunstancias sociales y políticas.


Las propuestas están aquí, hacerlas del conocimiento de nuestros líderes, de nuestra población será nuestra responsabilidad.


Curiosamente mucho de lo dicho se aplica perfectamente no sólo a nuestros países sino a nosotros mismos, como dice S. Covey “de adentro hacia fuera”; comenzado por nuestra introspección, siguiendo con nuestra preparación y aprendizaje constantes para “armar” nuestra infraestructura, convertirnos en usuarios cada día más expertos de la tecnología a nuestro alcance, “seguir a los duendes” haciendo “un benchmarking” o comparativo contra los mejores en nuestras áreas, absorbiendo mejores prácticas y conocimientos dentro de nuestros propios modelos mentales, ser líderes de nosotros mismos pero a la vez tender redes sociales de colaboración y todo ello a nuestro propio paso y ritmo, con nuestras estrategias.
¿Por qué no? Comencemos ayer.


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El Mundo es Plano (1)


Pensamientos y reflexiones acerca del libro “The World Is Flat” de Thomas L. Friedman, Ed. Picador, Nueva York, 3a. edición, 2007.

El libro al que me refiero realmente me ha fascinado, no es que algunos de los pensamientos de este autor (ganador por tres veces del premio Pulitzer por sus trabajos en “The New York Times”) sean totalmente novedosos, sino es la forma en que los presenta y el giro que les da al tomar la opinión de personajes expertos de actualidad más el apoyo de ciertas referencias academicas lo que le hace tan atractivo. Claro está la forma de presentación y algunos datos de sus entrevistas hacen de este libro algo innovador.
Comienza como muchos libros de negocios cuestionando primeramente ¿Cuál es mi negocio? y en segundo lugar que valor agregado le puedo dar. ello también lo podemos aplicar a nuestras vidas,,, después retoma el tema de la globalización – que afecta atoas las personas y cosas, desde la potenciación individual, hasta la cultura y el como operan las organizaciones -.
Fenómeno que está aquí y que nos guste o no llegó para quedarse por lo que tendremos que, como personas, como organizaciones, como estados, como países y como mundo, que redefinir nuestro actuar y nuestras estrategias para poder primero sobrevivir, después luchar en dicho nuevo entorno y, más adelante estar si possible, major que hoy. Para ello hay que entender este mundo plano y es por ello que Friedman define 10 grandes “aplanadores” de este mundo globalizado.

Los 10 “aplanadores”


1. 11/9/89 La Nueva Era de la Creatividad . Cuándo se derribaron los muros y se dió de alta al Windows.

La caída del muro de Berlin en noviembre de 1989 marca toda una nueva era. Por una parte desaparece un mundo bipolar – hasta hoy cuando menos -, y también la guerra fría. Haciendo de nuestro medio ambiente uno más hostil desde el punto de vista de un capitalismo a ultranza pero por otro uno más creativo, más innovador y con la posibilidad de interactuar aún más entre todos nosotros a través de la tecnología. Friedman nos comenta que“al final de la década de los 80’s y comienzo de los 90´s la conjunción y la difusión de las computadoras personales, las máquinas de fax, Windows y los módems dónde el marcaje telefónico permite comunicarse a una red telefónica global crean la plataforma básica que empezó la revolución de la información global”.
No tan sólo fueron barreras físicas las que se derrumbaron, fueron ideologías, formas de comunicarse, formas de trabajar juntos o desunidos pero en tiempo real o virtual conectando a todo aquel que tuviera acceso a la tecnología informática. La rapidez y la mejora en la interconectividad aparecen como nunca antes lo habían hecho.

2. 8/9/95 La Nueva Era de la Conectividad: Cuando la Web salió a la luz y el Netscape se hizo publico.

Un espacio imaginario: la WWW o “World Wide Web” (Red a todo lo ancho del mundo) hace su aparición para que nos permita estar aún más conectados: documentos, sonidos, imágenes, videos e información todo junto o separado ¡Ahí están, al alcance de un teclado! Y no solo eso aparece la oportunidad de tener una razón latente en todo ser humano: cambiaríamos nuestros hábitos siempre y cuando esa razón sea lo suficiente mente fuerte y, todos tenemos la urgencia y la necesidad innata de comunicarnos, de conectarnos unos con otros.

3. El Software de Flujo de Trabajo.


Pero, ¿Qué sucede? En 10 años existen más de 800,000 usuarios y tienen el deseo no sólo de enviar correos electrónicos o de bajar de la red películas e imágenes, ellos tienen el deseo de crear, de comprar, de vender, de tener herramientas útiles para sus organizaciones y obviamente, desde cualquier rincón del mundo.
Se inventan los protocolos y las plataformas para flujos de trabajo, la combinación del correo electrónico y las PCs son la primera de ellas.


4. “Uploading” : Desencadenando al poder de las comunidades


Comienza a utilizarse la red para subir programas comunitarios, valga un ejemplo con “Linux” competencia libre y gratis de Windows y muchos “geeks” o más comunmente “nerds” intelectuales, interactuan con una red infinita de colaboradores con el único afán de ser reconocidos y de que personas ya sea en China, Centroamérica, Europa, etc. puedan ser capaces de interactuar. ¡Las comunidades son libres!


5. Terciarización, “Outsourcing :Y2K”

Cuando la supuesta o no amenaza del año 2000 – cambio en todas las computadoras y programas del mundo de los dígitos 999 al 000 – el mundo se encontraba preparado tecnológicamente para hacer frente a este fenómeno. Pero, no lo estaba – o así lo creíamos cuando menos -, para operar todo al mismo tiempo. ¿Dónde obtener a tanta persona calificada? Nadie lo imagino pero el suficiente personal técnicamente capacitado se encontró en la India. Los Ingenieros hindús expertos en informática, operaron con éxito todo aquello que se les solicitó para sortear este problema. Hoy en día la India es el segundo comprador mundial de fibra óptica…

6. “Offshoring”: Corriendo con gacelas, comiendo con leones


China e India han venido a cambiar el entorno geopolítico y económico de nuestro mundo. Hoy nadie debe pensar en la globalización sin tomar en cuenta a estos dos importantes actores. Comienzan a marcar el paso, no importa si somos gacelas, cebras o leones, todos al comenzar cada día tenemos que correr.


7. Cadenas de Abastecimiento: comiendo sushi en Arkansas


Una cadena de abastecimiento pudiera definirse como el método de colaboración horizontal entre proveedores, minoristas y clientes para crear valor. El encabezado de este aplanador se entiende como algo que pudo ser una idea hace 15 años o menos y hoy es una realidad. Los productos y servicios de todo el mundo están disponibles a todo el mundo… y para ello el manejo de la información, de los inventarios, de la logística más la coordinación de las personas es vital.


8. Insourcing: Lo que realmente están haciendo los muchachos en shorts café muy chistosos


Hoy día las organizaciones pequeñas pueden actuar como grandes y las grandes en ocasiones deben actuar como pequeñas. ¿Cómo manejar un millón de llamadas diarias? ¿Cómo hacer que una compostura en lugar de 15 tome tan solo 3 días?
UPS (united Parcels Service) como un ejemplo.

9. “ In – Forming”: Google, Yahoo! MSN Web la búsqueda y los buscadores


Es una forma de colaboración muy especial. Es la analogía de lo que para la organización significa y ahora es para el individuo: el subir información, la terciarización, la información al instante, las cadenas de abastecimiento y la producción fuera de sus fronteras. Todo lo que antes era solo possible par alas organizaciones hoy día está a la mano de cada uno de nosotros.


10. Los esteroides: Digital, Móvil, Personal y Virtual.


Aunado a los otros 9 aplanadores, este ultimo aplanador les da mayor fuerza haciéndoles digitales, móviles, personales y virtuales.

La aventura comienza, esto es solo un pequeño adelanto de todo lo que hay en este libro, la vida ya no es ni será igual ni en lo personal, ni como país, ni como mundo.


La mayor reflexión para mi es , como países en desarrollo ¿En donde queremos estar? ¿Gobalización 1.0, globalización 2.0 ó globalización 3.0?


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Escribí los párrafos entrecomillados abajo ya hace tiempo, antes de las elecciones de julio de 2006 y; sin embargo creo - tristemente -, siguen vigentes. ¿Por cuánto tiempo más?


"Legalidad Politizada*

'La no violencia es la más invisible y la más eficaz de todas las fuerzas' M. Gandhi

"Cuando uno vive en un país como el nuestro todo es posible. Se habla de un “Estado de Derecho” como una marca o un logo publicitario y tristemente se usa o se utiliza de igual manera. No estoy a favor de Ándres Manuel López Obrador pero sí estoy a favor de tener la oportunidad de votar por quién yo quiera en mi derecho ciudadano del sufragio efectivo en las elecciones presidenciales del 2006.
Nuevamente mi tristeza como ciudadano mexicano es conocer y reconocer que no ha sido posible durante este sexenio una reforma política que nos permita estar por encima de intereses particulares y de poder espurio. Reforma de Estado que debimos tomar en consideración desde el 2 de julio del 2000 y que desgraciadamente como otras tantas reformas – hacendaria, energética, migratoria, etc. – no se han realizado ni se realizarán cuando menos no en este sexenio. "
*Término escuchado de Denise Dresser en el programa televisivo de Javier Solórzano 7/IV/2005

Curiosamente creo que este sexenio actual las reformas que México tanto necesita tampoco llegarán. Los consensos no se logran no por que no seamos capaces de ellos simple y llanamente por que los partidos "La legalidad politizada" no lo desean. No existen estatistas, no existe una sociedad civil unida, no nos ponemos de acuerdo y además no desean darnos los hechos de donde partamos a un diálogo efectivo basado y fundamentado en ellos y no en simples modelos doctrinarios.

Hechos como: ¿Por qué debemos ir por petróleo en pozos profundos? ¿A dónde va el excedente petrolero y en que se gasta? ¿Por qué el sindicato de PEMEX continúa teniendo tantas canongías? o en otro tema: ¿Por qué no tenemos reelección de diputados y senadores, cuando estos demuestren que relamente son eficientes? ¿Por qué no tienen un nivel académico mínimo? ¿Por qué no puede haber candidatos apartidistas? ¿En que gastan tanto dinero que se les reparte? ¿Por qué los partidos son jueces y parte en el caso del TRIFE y la elección de sus consejeros? o en la posible reforma fiscal no en la pseudo reforma, ¿Por qué no es bueno tener una tasa única de IVA, incluyendo a todos lo productos? ¿Efectos y resultados si ésta se llevara a cabo? ¿Mejoraría el apoyo a los programas sociales con el excedente de recaudación y la menor evasión fiscal? ¿Reduciría a la pobreza extrema con su apoyo?

Del programa de las mañanas de Sergio Sarmiento oí la semana pasada que "Todos tienen derecho a sus opiniones, nadie tiene derecho a sus hechos", el resaltado de "sus" es mío ya que nuestros políticos parece quieren - cada uno de ellos - tener sus hechos. No estimados legisladores los hechos son los hechos y punto. hay muchísimas preguntas no contestadas a tantos otros temas como: Seguridad, Justicia, Transparencia, Migración, etc. que no sería posible enumerarlas todas pero tal vez fuera razonable y posible: Reúnan a académicos, a expertos en cada tema - sean del partido que sean pero realmetne expertos reconocidos en los temas -, y dénos los hechos, las alternativas, las consecuencias de cada una de ellas y las sugerencias de por que sí o por que no de seguir "x" o "y" derrotero. Haganlas del conocimiento público, luego modifiquen la loegislaciónpara que realmente sirvan los referendums o las consultas populares y relamente dedíquense a legislar y a no perder más el tiempo.

Mañana comenzaré a comentar un magnífico libro que se llama "El mundo es plano" de Thomas L. Friedman y trataré de explicar con mis palabras el por qué ya no tenemos tiempo que perder, ya no podemos perder no un sexenio entero, ni siquiera un día más.

Les adjunto dos gárgolas que ayer omití incluir.



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Amazon está promocionando el lanzamiento de "Indocrinate U" entre las personas que apreciamos el documental "La corporación". Este nuevo documental habla sobre la falta de libertad de expresión en las universidades norteamericanas. La descripción del producto señala:

"Códigos de expresión. Censura. Promoción del conformismo político. Hostilidad hacia las opiniones divergentes. Usualmente asociamos cosas como estas a regímenes totalitarios, no con las universidades norteamericanas que nutrieron el movimiento de la libre exresión. Cuando pensamos sobre ir a la universidad, pensamos en libertad de expresión'. Nos imaginamos cuatro años de exploración de ideas a través del debate y del pensamiento crítico constante y enérgico', dice Maloney. 'pero la realidad está muy alejada de este ideal. Lo que no sabemos acerca de la universidad americana es que los estudiantes dejan en la entrada la libertad individual y los derechos otoragados por la Primera Enmienda (de la Constitución Norteamericana) " Promocionado por el New York Sun como 'uno de los más prometedores' realizadores de documentales, Maloney a integrado uno de las acusasiones más fuertes del sistema americano de educación superior. Lo que debiera hacer que estudiantes, padres, benefactores, legisladores y ciudadanos preocupados se levantaran y tomaran nota. El The London Telegraph ha llamado al largamente esperado film algo 'tan logrado e incisivo como todo lo que viene de Michael Moore."
Las lecciones para nosotros en latinoamérica son muchas y, desde luego, tenemos mucha tarea por hacer en la dirección de apertura y libre reflexión de ideas. Lo que rescato en este momento es la aparente paradoja de que en el sistema norteamericano existe la apertura (o los resquicios del sistema, diría Michael Moore) para producir y divulgar ampliamente críticas como estas al sistema.
Sostengo que la crítica constructiva, el debate abierto y la oposición responsable son fundamentales para la potenciación de todo grupo, organización, comunidad y país.

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Gárgola[1]

Hoy quise escribir y realmente estoy reviviendo mi pseudónimo que de aquí en adelante utilizaré cuando escriba: “Gárgola”. El por qué de éste es sencillo de explicar – aún cuando les presento una breve explicación según wikipedia de su significado más adelante. -.
En la era del oscurantismo “renacen” de la mitología probablemente griega “Criatura mitológica con cuerpo de león, cabeza y alas de águila, orejas de caballo y crestas con aletas de pez” y que incluso, se remonta más allá hasta Babilonia y el oriente. Estamos en una época renacentista, si no miren a su alrededor con la información y la fluidez de su comunicación y; he escogido este símbolo por que representa para mí la lucha contra aquellos quienes todavía desean estar en la edad media. Mi lucha por servir, ayudar, tratar de comprender y aprender juntos, de dialogar y llegar a nuevos pensamientos, acciones y apoyos a toda nuestra sociedad pero principalmente a la Iberoamericana y obvio ¡Ahuyentar a los demonios del oscurantismo!

Fuente: Wikipedia
Gárgola (mitología)
De Wikipedia, la enciclopedia libre
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“Gárgola (Galerie des Chimières, Nôtre-Dame, París)
Gárgola (< francés gargouille > gargouiller ['producir un ruido semejante al de un líquido en un tubo'] < latín gargărīzo < griego γαργαρίζω ['hacer gárgaras']) Ser imaginario, representado generalmente en piedra, que posee características a menudo grotescas.
Descripción [editar]
El origen de las gárgolas se remonta a la Edad Media y se relaciona con el auge de los bestiarios y los tormentos del infierno. Cierto es también que la imaginación de los artistas medievales estaba abonada por mitos aun más antiguos. De hecho, las primeras gárgolas fueron bautizadas con el nombre de 'grifos', evidenciando así su raigambre clásica. No obstante, la iconografía gargólica no se limitaba a la mera representación de grifos, sino que plasmaba, además, otros seres fabulosos que podían tomar la forma de animales, seres humanos o una mezcla de ambos; pero siempre representados de manera más o menos monstruosa. las gárgolas se relacionan con el arte que son las que no permitieron el paso de los brahmanes al rio... Las gárgolas, por otra parte, cumplían tres funciones básicas, a saber:
Desaguar los tejados [ver gárgola (arquitectura)].
Decorar dichos desagües buscando, por tanto, una finalidad estética.
Ahuyentar a brujas, demonios y otros espíritus del mal [ver perros de Fu].
Dentro de la especie de las gárgolas, existirían dos subespecies especiales:
Márgola: Es una gárgola marina, que habita en cuevas submarinas. Sus principales enemigos son los elfos marinos, sirenas...
Kapoacinth: Son gárgolas verdaderamente feas, con la piel muy parecida a la piedra, de hecho, es bastante difícil distinguirlas de las demás rocas. Tienen garras muy poderosas que utilizan en sus ataques.

Su presencia en la cultura popular
Descripción: Las gárgolas son monstruos mágicos muy feroces y de aspecto siniestro. Estas criaturas voladoras tienen alas de murciélago, los ojos incandescentes, unos pequeños cuernos y la piel dura. Originariamente, las gárgolas eran desagües esculpidos con formas de animales, a los que un mago dio vida. No necesitan ni comer ni beber, así que cuando atacan lo hacen por el simple hecho de hacer daño.
Habitan en cualquier zona subterránea, donde acumulan los tesoros de sus víctimas. Es típico encontrarlas entre ruinas o cavernas.
Pueden atacar por sorpresa; permanecen inmóviles como estatuas hasta que su víctima está lo suficientemente cerca. Realizan entonces un ataque sorpresa para desconcertar al enemigo. Otra manera de atacar es en picado, esta forma la usan cuando se encuentran en movimiento y es tarde para el ataque sorpresa”.
Mi gárgola será buena muy buena, con coraje, con dignidad y sobre todo con los valores de integridad, honestidad, lucha constante, energía, velar por el desvalido, crecimiento intelectual, liderazgo, diálogo y sobre todo potenciación.
A continuación les muestro algunas imágenes de las gárgolas que he adoptado para ser mis compañeras de viaje, de escritura, de pensamiento y sobre todo de un dialogo que se enriquezca de sus comentarios:


La primera de ellas representa a una gárgola y a un grifo que miran desde lo alto de la catedral de Notre Dame a París, a sus pies; la segunda – el unicornio - es de la catedral de Barcelona y la tercera – un caballero - de la Sagrada Familia obra maestra inconclusa de Gaudí – arquitecto catalán -, a quien admiro mucho.
Mi intención de aquí en adelante es escribir un artículo diario acerca de lecturas en los temas que son de mi interés y espero de mi dominio: liderazgo relacional, potenciación, cambio organizacional, administración general, organizaciones de servicio, alta dirección, política y todo lo que tenga relación con comportamiento organizacional.
Gárgola se despide por hoy. Muy buen día a todos.
[1] Maestro de tiempo completo por el Tec de Monterrey Campus Toluca. ecardena@itesm.mx


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La profesora Gretchen Spreitzer (2005) de la Universidad de Michigan (cuyo modelo de empowerment fue una base fundamental para mi investigación doctoral) ha realizado un estudio en torno a la relación entre las prácticas de empowerment y de participación de los empleados en las empresas y los niveles de paz en diversos países.

La propuesta de la investigadora es que las prácticas de liderazgo participativo de las empresas tienen un papel en la promoción de una paz sostenible. Ha definido paz como una reducción duradera del conflicto, la corrupción, el derramamiento de sangre y la guerra. Señaló que “las empresas pueden fortalecer la paz al generar prácticas empresariales que le permitan a la gente el tener voz”.



En su estudio intitulado "Giving Peace a Chance: Organizational Leadership, Empowerment and Sustainable Peace" (“Dándole una oportunidad a la paz: Liderazgo organizacional, potenciación y paz sostenible”), encontró que los negocios pueden promover la paz a través de dos características organizacionales:





  • el liderazgo organizacional participativo y


  • la potenciación de los colaboradores.


Estas condiciones promueven que la gente se manifieste en ámbitos tales como el gubernamental y el cívico. La muestra de investigación de cerca de 80 países encontró menor corrupción y menor malestar en países donde el liderazgo dentro de los negocios es más participativo. Ahí donde los empleados dicen que se sienten más libres para decidir existen menores niveles de corrupción y malestar.



Como nota al calce, estos resultados se asemejan a una investigación que estoy realizando y en la que he encontrado que a menor grado de democratización mayor es el índice de corrupción en una muestra de más de 100 países. Me empecé a interesar en este asunto al notar a lo largo del tiempo que en una dinámica en la que los estudiantes son divididos en tres grupos y asignados al azar a tres estilos de liderazgo: autocrático, rienda suelta y participativo; frecuentemente los alumnos asignados al grupo con gerente autocrático tenían manifestaciones de corrupción.



Este descubrimiento (de tipo serendipia) dirían los investigadores) me alertó a notar la alta frecuencia de manifestaciones de corrupción en las organizaciones verticales donde he participado. La corrupción frecuentemente toma forma de adulteración de resultados e indicadores y conductas de simulación para quedar bien con la autoridad. De ahí he generado la hipótesis de que los sistemas autocráticos inherentemente promueven la corrupción. Hipótesis que aún hay que soportar con investigación.



Los resultados de la Dra. Sprietzer son una buena noticia para las empresas que se están moviendo a un liderazgo participativo y a la potenciación en un mundo donde el espíritu emprendedor ha sido asociado a la explotación y a la rapacidad. Como siempre ocurre en el pensamiento científico (y debiera ocurrir en todo tipo de pensamiento), los resultados de la esta investigación deben ser considerados tentativos, sujetos a discusión y en espera de más estudios.


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Ken Blanchard y sus colaboradores abordan el Empowerment con una visión congruente a la nuestra en la segunda edición de su libro "Empowerment Takes More Than a Minute" (El potenciar toma más de un minuto). El minuto es en referencia a su clásico "El ejecutivo al minuto", donde se presentaban ciertas prácticas de dirección efectiva que requerían menos de un minuto.
Señalan en el libro que el Empowerment o Potenciación no se refiere al otorgar poder a la gente sino a liberar el poder que los individuos de antemano ya poseen. Las personas tienen mucho poder en la forma de conocimiento y motivación.
Potenciar es liberar el conocimiento, la experiencia y la motivación que los individuos ya tienen. La gente petenciada es independiente; es decir, libre.
Las tres claves para potenciar a los colaboradores presentadas en el libro son:

  • Compartir la información
  • Crear autonomía estableciendo fronteras
  • Reemplazar la jerarquía por equipos
En español se puede conseguir la primera edición del libro bajo el título "Empowerment" (los traductores no encontraron en su tiempo una buena traducción y dejaron el título en inglés).

OpenCourseWare (OCW) es una generosa y revolucionaria iniciativa lanzada en el año 2001 por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) para poner a disposición de maestros, estudiantes y público en general el material de sus cursos. Bajo el lema "unlocking knowledge, empowering minds" ("destrabando el conocimiento, potenciando las mentes") el OCW MIT ofrece actualmente de manera gratuita apuntes, programas, exámenes y material adicional de más de 1800 cursos de nivel licenciatura y pos-grado.
El MIT ha puesto el estándar y ahora decenas de universidades alrededor del mundo se han integrado al movimiento de apertura. En el 2005 se constituyeron en un consorcio llamado OpenCourseWareConsortium (OCWC), que recién ha celebrado un congreso en China.
En México sólo se han suscrito dos instituciones, primero la Universidad de Monterrey y después el Tecnológico de Monterrey. Felicidades a mi institución; aunque la contribución de ambas aún es muy limitada.
El MIT sigue siendo el ejemplo a seguir. Además del amplísimo catálogo de cursos en inglés, cuentan ya con un portal en español llamado Universia.
La apertura del MIT no tiene límites. Ahora ha lanzado otra iniciativa sumamente interesante llamada MIT WORLD mediante la cual pone a disposición de los internautas más de 500 conferencias dictadas por connotados personajes (desafortunadamente sólo disponibles en inglés).
Para darnos una idea de la importancia de los ponentes, las conferencias que he tenido la ocasión de escuchar recientemente son:

  • "How Would Climate Change Influence Society in the 21st Century?" por Rajendra K. Pachauri (el Presidente de la organización que ganó el premio Nobel de la Paz en 2007 junto con Al Gore)

  • "The Biology of the Language Faculty: Its Perfection, Past and Future" por el connotado linguista Noam Chomsky

  • "The World is Flat 3.0" por Tom Friedman, autor del bestseller del mismo título.
Uno de los artículos de prensa más recientes sobre el tema es del The Wall Street Journal del 28 de marzo de 2008 bajo el título "Proliferan cursos gratuitos en línea".
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El “Harvard Business Review Abreviado” (HBR in Brief) presentó un resumen del artículo de Nigel Nicholson “Cómo motivar a su gente problemática”.

El planteamiento es que, en contra de lo que comúnmente se cree, uno no puede motivar a los colaboradores difíciles; sólo ellos mismos pueden hacerlo. Todo mundo está motivado; pero lo está fuera del trabajo. El lugar de trabajo, particularmente cuando hay jefes poco sensibles, bloquea la motivación inherente de las personas.


El asunto es cómo quitar estos bloqueos y canalizar la motivación intrínseca en dirección de las metas de la empresa o institución. Se señala en el resumen que la mayoría de los directivos comete los errores de tratar de “vender” su punto de vista a los empleados o descartarlos como gente con “mala actitud”.


Estas equivocaciones se enraízan en suposiciones falsas, aunque comunes:




  • Todos piensan como yo

  • Podemos cambiar a los otros

  • Los empleados son problemas a resolver

Se presentan tres sugerencias para liberar la motivación interna de los colaboradores:



  1. Generar una visión enriquecida del colaborador: En vez de etiquetarlo como “difícil” o “problemático” es necesario investigar tres factores:
    Al Colaborador: mediante el diálogo tratar de descubrir qué lo motiva, que está bloqueando sus motivaciones y qué pasaría si esos obstáculos se eliminaran.
    A Uno Mismo: averiguar preguntando al colaborador o sus colegas qué comportamientos míos logran hacer salir lo peor de él.
    La Situación: investigar qué eventos están haciendo que surja lo peor de ambos; por ejemplo, una re-estructura ha aumentado los niveles de estrés y disminuido la tolerancia.


  2. Replantear las metas: Dado que la flexibilidad puede generar alternativas sorprendentemente ricas, remplazar “soluciones” pre-establecidas con un menú de opciones.


  3. Preparar el encuentro: En una reunión cara a cara decirle a la persona lo valiosa que es para la organización, describir el problema como lo veo yo, afirmar que la situación no puede seguir así y expresar mi deseo de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio. Luego pruebar mis intuiciones respecto a como liberar las pasiones del colaborador hacia fines productivos. Para evitar una reunión más del tipo “sí, jefe”, no se debe “vender” el propio punto de vista.

El resumen termina señalando que cuando uno logra liberar la motivación interna de la gente entonces se potencia el clima organizacional de toda la empresa o institución al demostrar que uno está dispuesto a resolver las dificultades en vez de sólo descartarlas.



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