El siempre controvertido Bill Gates ha cerrado un ciclo en su vida para iniciar uno nuevo. Ocaso a Microsoft y amanecer a la Fundación Bill and Melinda Gates.

Bill Gates ha cumplido la promesa que hiciera hace dos años de dejar su puesto en Microsoft y dedicarse de lleno a la conducción de la fundación de beneficiencia que formó con su esposa.
Bill Gates fue muchas veces presentado como un avaro y despiadado capitalista y hasta se le llegó a considerar el anticristo.

Muy por el contrario, los últimos años nos ha dado muestra de ser un hombre muy sensible y humano. No sólo ha realizado en años recientes uno de los más grandes donativos a causas benéficas de la historia sino que ha sabido retirarse de la conducción de la empresa que co-fundó. Ya hace ocho años que Microsoft es dirigida por Steve Balmer, el segundo mayor accionista de la empresa, y que Gates se encargaba de conducir los desarrollos técnicos. Se necesita un gran crecimiento personal para saber ocupar el lugar que mejor contribuye al desarrollo de una empresa, aunque se sea el accionista mayoritario de la misma, y para orientar los esfuerzos personales en la dirección de la propia vocación.
Ni duda cabe que el Sr. Gates ha dado muestras de una gran capacidad de liderazgo personal. Le felicitamos por su testimonio y le deseamos el mayor de los éxitos en la nueva batalla que ahora emprende promoviendo la educación de niños y el desarrollo de investigaciones médicas, donde con seguridad su enorme talento dará frutos del orden que generó en Microsoft.

Este anuncio de Coca Cola no deja de parecerme toda una fantasía de magia creativa. Va aquí como tributo a la creatividad.


En el supermercado del futuro (ver video) o del presente en Alemania, la experiencia de comprar está completamente tecnologizada. Mientras voy poniendo los artículos en el carrito escaneo con el celular los códigos de barras de tal manera que al salir lo único que hay que hacer es saldar la cuenta con el teléfono. Otras aplicaciones incluyen máquinas dispensadoras para la cata de vinos, juegos en los pasillos y robot orientando a los clientes.

David Macaulay es un connotado autor y dibujante de múltiples libros ilustrados, entre los que destaca "The Way Things Work" (Cómo funcionan las cosas). Este creativo dictó una interesantísima conferencia en el MIT en la que muestra cómo es que él funciona: "The Way David Macaulay Works: Finding Ideas, Making Books and Visualizing Our World".

Para ver un video de Macaulay sobre cómo produjo el libro "The Way We Work: Getting to Know the Amazing Human Body" hacer click aquí. Dice que el mayor reto es que al inicio no sabe nada del tema que desarrollará. Se sumerge a conocer el asunto y poco a poco va estableciendo un orden de ideas hasta tener un guión completo. Siempre va buscando la manera de simplificar la explicación de sistemas muy complejos. Su reto no es sólo el explicar el asunto sino el hacerlo de manera que genere interés en el lector; pero sin que el asunto se vea tonto.


El murciélago de fruta Cara Rayada de la isla Mindoro en Filipinas ha sido clasificado reciéntemente por primera vez por el Instituto Internacional para la Exploración de las Especies.

Fotografía de International Institute for Species Exploration/Arizona State University

El Todoterreno Marciano Phoenix que la NASA tiene actualmente trabajando en Marte acaba de tomar fotos de hielo de agua en la superficie del planeta. La fotografía muestra rastros de hielo que quedó al descubierto cuando el brazo del Todoterreno estrajo tierra y cuatro días después se evaporó.


Más información en la página de la NASA


Foto de: NASA/JPL-Caltech/University of Arizona/Texas A&M University

Stephen Reicher, Michael Platow y Alexander Haslam (julio, 2007) señalan en un artículo del Scientific American Mind que la investigación reciente está revelando secretos que cuestionan de manera radical las creencias convencionales sobre liderazgo efectivo.

Como se enseña en la mayoría de los cursos tradicionales de comportamiento organizacional, antiguamente se creía que el carisma, la inteligencia y otros rasgos personales eran la clave del liderazgo efectivo y que los líderes usaban su talento natural para dominar a los seguidores, diciéndoles qué hacer e infundiéndoles el entusiasmo y la fuerza de voluntad que de otra manera no estarían presentes. Se consideraba que un líder con suficiente carácter y voluntad triunfaría sobre cualquier realidad a la que se enfrentara.

Aunque esta visión del liderazgo ha sido superada por la investigación desde hace más de 60 años aún prevalece entre la gente común y corriente, a veces incluso en medios académicos. No hace mucho fui invitado junto a otros docentes a formar parte de un esfuerzo para impulsar el estudio del liderazgo. De manera sorprendente, a pesar de estar en un medio universitario, la persona designada por la administración para dirigir la investigación era un retirado directivo de empresa de la vieja guardia, célebre por una trayectoria de dirección vertical, casi brutal. En congruencia con su experiencia personal intentó imponer como objeto de estudio el tipo de liderazgo en él que creía, a todas luces disfuncional, degradante y empobrecedor de acuerdo a los estándares actuales. Ni cabe decir que su liderazgo no progresó más allá de la reunión inicial.

En contraparte, dicen Reicher, Platow y Haslam, la investigación ha dejado en claro que los líderes efectivos deben hacer un esfuerzo por


  1. entender las creencias y opinones de sus seguidores en vez de asumir la autoridad absoluta,

  2. generar un diálogo productivo con los seguidores acerca de lo que busca el grupo y,

  3. sólo entonces, actuar.
Liderazgo en este contexto significa la habilidad de moldear lo que los seguidores realmente quieren hacer y no el ejercicio de lograr la obediencia mediante recompensas y castigos. Por ejemplo, el rector del California Institute of Technology, el premio Nobel David Baltimore, en una conferencia en el Instituto Tecnologico de Massachusetts se pronunció a favor de la importancia de generar confianza para el buen funcionamiento de las organizaciones, lo mismo de equipos de investigación que de universidades.

Reicher y sus colegas puntualizan que la nueva sicología del liderazgo establece que el liderazgo no es un asunto de arriba sino que para ganar credibilidad entre los seguidores los líderes deben posicionarse como alguien que forma parte del grupo. De acuerdo al nuevo enfoque ningún conjunto de características de personalidad puede asegurar un buen desempeño del líder porque las características deseables dependen de la naturaleza del grupo que se está dirigiendo.

Por ejemplo, una institución académica de una larga trayectoria de liderazgo autocrático ha venido promoviendo en los últimos años que su cuerpo académico esté consituido por una alta proporción de profesores con doctorado. Durante muchos años la academia estuvo conformada por técnicos acostumbrados a obedecer, dispuestos a repetir los esquemas que otros generaban y formados para incorporarse a la línea de producción en un esquema de disciplina y obediencia. En ese entonces era bastante operativo un liderazgo autoritario.

Sin embargo, por formación, y casi por definición, un doctor investigador es un alma independiente y sumamente crítica y está acostumbrado a generar nuevas formas de ver y hacer las cosas. De manera natural se ha generado una gran tensión entre la manera tradicional de dirigir y la nueva cultura de innovación y flexibilidad. Poco a poco los líderes que tuvieron éxito en una comunidad antigua se van desprestigiando entre una nueva cultura y se vuelven sencillamente inefectivos.

Las características efectivas del liderazgo dependen entonces del contexto. Incluso, aspectos tan tradicionalmente valorados como la inteligencia pueden en ciertas condiciones resultar contraproducentes cuando la gente está esperando la dirección de alguien más común y corriente. Como ejemplo tenemos en México la gran popularidad que tuvo el ex-presidente Fox siendo un individuo sumamente ingenuo; pero percibido por la gente como alguien cercano, con un lenguaje fresco, espontáneo y vulgar como contraparte a políticos de la vieja guradia con un actuar calculado y con poses estudiadas, tipo Beltrones o Creel, percibidos como muy distantes.

Los autores del artículo señalan que ya desde hace alrededor de 100 años, el renombrado sociólogo Max Weber había advertido que la sociedad industrial se dirigía no hacia un "verano florido" sino a una "noche polar de oscuridad y dificultades" por lo que dijo que era necesario cultivar el liderazgo carismático para prevenir tan funesto futuro. La intención de Weber era señalar que el liderazgo debiera mantener una consideración de la gente; pero el mensaje se desvirtuó y se puso el énfasis en la figura del líder. El carisma como característica del líder encontró sus peores expresiones en los movimientos facistas y totalitarios que participaron en la Segunda Guerra Mundial.

Es hasta finales de los 70, con Macgregor Burns, que resurge el espíritu original de la propuesta de Weber en la forma de Liderazgo Transformacional, proponiéndose el generar cambios en la estructura de las organizaciones y entre la gente y no sólo enfocarse en dirigir contingentemente. Los enfoques actuales consideran que el liderazgo surge de una relación dual entre los líderes y los colaboradores (ver la investigación doctoral del Dr. Enrique Cárdenas y Castillo Nájera) dentro de un contexto social. La identidad social según Tajfel y Turner es la parte del sentido de lo que soy que es definido por el grupo y es lo que hace posible el comportamiento grupal: alcanzar consensos respecto a lo que nos importa, coordinar nuestras acciones y luchar por objetivos compartidos.

Bass hizo la conexión entre identidad social y liderazgo al señalar que los líderes son más efectivos cuando logran que los colaboradores se vean a sí mismos como miembros del grupo y que consideren a los asuntos del grupo como de su propio interés. Esto nos permite entender el enorme éxito de compañías como SEMCO en Brasil, donde la participación de los trabajadores en las decisiones más importantes de la empresa y las grandes proporciones de reparto de utilidades llevan a una sinergia grupal de producción, efectividad y crecimiento sin precedentes.

En conclusión, los autores señalan que no importa qué tan capaz una persona sea, su efectividad como líder no está completamente en sus manos sino que los líderes dependen fuertemente de sus colaboradores, quienes constante están evaluando si el líder es uno de ellos, si su visión es atractiva y si sus mensajes y comportamientos son congruentes. El nuevo análisis sicológico nos señala que para que el liderazgo funcione adecuadamante, líderes y colaboradores deben embonarse mediante una identidad compartida que servirá como guía para la acción.

Por nuestra parte sólo señalamos a manera de conclusión que éste entendimiento del liderazgo no es realmente nuevo. Lo único nuevo es su carácter de urgencia en entornos de alta incertidumbre.

Wally Wallington ha desarrollado métodos para mover bloques de hasta 10 toneladas usando sólo su fuerza y sistemas de palancas simples. Está decidido a construir su propio Stonehenge.

Traducción de un artículo de Paul Sloane (ver la referencia al final)

Bill Gates dijo recientemente "estamos en una bajada económica pero en una subida en la innovación". La mayoría de las personas se centra en el descenso y sus peligros en vez de en las oportunidades para innovar. La mayoría de los negocios están reestructurando y eficientando sus procesos. Aquí siguen siete comportamientos para innovar durante la vorágine del cambio.



1. Adoptar una actitud positiva

Ver las oportunidades en vez de mostrarse cínico respecto a la situación. No asumir lo peor. No creer ni repetir los rumores. El cambio es inevitable por lo que es el momento de empezar a quererlo. El cambio significa nuevas oportunidades, nuevas responsabilidades y nuevas cosas que aprender y hacer. Es probable que una persona sea asignada a los nuevos retos cuando su actitud es positiva respecto a ellos, mientras que las personas resistentes más fácimente son relegadas.

2. Convertirse en una agente de cambio

Hacer sugerencias. Presentar ideas y recomendaciones. Buscar maneras en las que tu departamento podría generar nuevos productos, procesos o alianzas. Pregúntate si hay mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Anticipar tendencias y sugerir maneras de cambiar el departamento y de explotar las nuevas oportunidades y tecnologías.

3. Escuchar a los clientes

Los clientes constotuyen una de las mejores fuentes de ideas. En tus interacciones con los clientes podrías preguntarte cómo el producto o servicio podría ser mejorado, qué les gusta o disgusta de la oferta de la empresa, cómo están cambiando sus necesidades, cuáles serán sus necesidades en el futuro. Más áun, se podría investigar cómo están usando tu producto o servicio, qué dificultades están enfrentando, cómo se pueden paliar sus problemas y ayudarles a hacer su vida más fácil, cómo se puede cooperar con otros para innovar en el mercado.

4. Observar a la competencia

Mantener un ojo en lo que la competencia hace y las innovaciones que introduce. Pregúntale a los clientes qué están haciendo otros proveedores y estudia sus iniciativas para ver qué funciona.

5. Estar atento a las realidades de la oficina


Para la mayoría de las ideas es mejor discutirlas con los colegas de tu departamento y de otras áreas para probar su operatibilidad antes de hablar con la gerencia. De esa manera enriquecerás la idea. Algunas ideas necesitan ser introducidas con tacto y en el momento adecuado. Acércate a tu jefe cuando está más receptivo. Muchas veces es mejor proponer ideas fuera del jaloneeo de la oficina.

6. No aferrarse a la gloria

Si sueltas la idea y luego otras personas la adoptan y la mejoran, está bien. Las probabilidades de que la idea sea adoptada son más grandes que si insistes en controlar cada aspecto de la iniciativa porque "es mi idea". Muchas veces es una buena táctica el dejar que el jefe la tome como su idea. La gente de todas maneras sabrá que tú fusite quien plantó al semilla.

7. Prepararse para el rechazo

La mayoría de los managers son críticos y analíticos y son muy buenos para encotrar las fallas en las ideas de los demás. Entre más radical sea tu propuesta más probable será que le resulte incómoda a la gente. Has la propuesta con cuidado y desplíégala lógicamente explicando sus beneficios; pero si tu jefe no la aprueba no la defiendas a ultranza y, sobre todo, no te lo brinques. Deja que la idea quede rebotando ya que puede ser que después haga click en la cabeza de alguien. Pero sobre todo, no dejes de buscar ideas sólo porque algunas de tus propuestas han sido rechazadas.

El cambio trae ganadores y perdedores. Si puedes ser identificado como alguien que es creativo, innovador y gestor de cambios probablemente emergerás como un ganador. No sólo sobrevivirás el cambio sino que se te dará la responsabilidad de ser parte de él.

Traducción de la entrada de blog "Innovate in the Downturn – 7 Things You Must Do" de Paul Sloane (12 junio 2008) en el sitio Stepcase Lifehack.

Paul Sloane es autor y conferencista sobre liderazgo, innovación y pensamiento lateral. Su libro más reciente es The Innovative Leader: How to Inspire Your Team and Drive Creativity y es el fundador de Destination Innovation. Ha escrito 15 libros de problemas de pensamiento lateral y dirige el foro lateral puzzles forum.


Una cubierta acústica de capas alternadas de material que dispersa el sonido ha sido desarrollada por un grupo de ingenieros dirigidos por José Sánchez-Dehesa de la Universidad Politécnica de Valencia en España. Esta cubierta hace a los cuerpos invisibles al sonar y los deja totalmente aislados del sonido. En la imagen de al lado (del New Journal of Physics)es una representación de un objeto cilíndrico envuelto en 200 capas de este material. Las ondas, que viajan de izquierda a derecha y con crestas en rojo y valles en verde, pasan a través del objeto y se recomponen del otro lado sin distorción.
Para más información ir al Technology Review del MIT.
El material tendrá múltiples aplicaciones, desde el aislamiento de edificios hasta el recubrimiento de vehículos militares.

Soxiam pinta estos cuadros geniales que me parecen muy a la Pollock. ¡Fabulosos!

Frits Lyneborg (Fritsi) elaboró el Robot Tamborillero Amarillo como premio para un concurso. El robot es completemente autómata, sin controles remotos. Filma el robot y luego le edita la música. Fabuloso, ¿no?

Si quieres aprender a hacer tus robots,
Fritisi te enseña.


¡Qué belleza! Si lográramos coordinarnos así para divertirnos, se acabarían los problemas mundiales. ¿No crees?


En “Entendiendo la mente” (Understanding the Mind: 5 Keys to a Writer's Creativity) Rob Daugherty nos dice que las cinco claves para la creatividad son:


  1. Vemos las cosas cuando se vuelven importantes para nosotros
  2. La mente está constantemente grabando información
  3. La mente y sus habilidades se pueden expandir mediante ejercicios mentales
  4. El cerebro puede procesar y hacer múltiples cosas al mismo tiempo
  5. Entre más practicamos y confiamos más ideas tenemos

¿Podemos pensar en términos de piel o vestido para el auto?

El Director de Diseño de BMW Cris Bangle cuestiona si la carrocería debe ser siempre de metal.
Una piel diferente puede ofrecer capacidades diferentes como el moverse, el adaptarse, la ligereza, el costo más bajo, etc.
GINA de BMW viene de Geometría en función para un INfinito número de Adaptaciones.

GINA se conviritó en un modelo de pensamiento para hacer cosas de manera distinta.

  • El material dirige el camino de diseño.
  • Una manera humana de hacer cosas.
  • La emoción es un valor agregado.
  • Ser y pensar flexiblemente.
  • El contexto domina al dogma.

"Si no cambias de dirección puedes terminar en el lugar al que te diriges" Lao Tzu


"Rapid Transformation" es el título del libro de Behnam N. Tabrizi (2007, Harvard Business School Publishing) que plantea un plan de 90 días para un cambio rápido y efectivo.


De acuerdo al autor, las organizaciones al igual que los individuos tendemos a resistir al cambio porque una vez instalados en nuestras rutinas de comportamiento nos genera incertidumbre y temor a fallar. Sin embargo, la realidad sigue siendo que para continuar siendo competitivos en un mercado dinámico aun es indispensable:

  1. Revisar continuamente nuestra estrategia frente a la de los competidores,
  2. Alinearnos con las demandas cambiantes de los clientes y
  3. Responder más rápidamente que los competidores.

La mayoría de los procesos de cambio tales como la reingeniería de procesos han resultado un fracaso en un lapso de 5 años principalmente porque estos procesos tienden a tener tres características:

  1. Cambio Fragmentado: el proceso ocurre por partes en áreas aisladas sin considerarse la relación interdependiente y sistémica entre las diversas funciones
  2. Cambio Tardado: se convierte en un proceso que toma demasiado tiempo y desgaste, de tal manera que los cambios internos toman más tiempo que los cambios en el entorno
  3. Cambio Tácticos: el cambio ocurre como respuesta a problemas inmediatos sin una visión estratégica de largo plazo

El modelo de cambio rápido de Tabrizi está basado en una investigación cualitativa de 10 años para distinguir entre cambios exitosos y no exitosos. Se consideraron más de 500 empresas que implementaron en los 20 años anteriores al estudio y de entre ellas se seleccionaron 52 esfuerzos de transformación que fueron estudiados a fondo.


De acuerdo a la investigación, los procesos de cambio exitosos contaron con cuatro características enlistadas abajo. Bastaba con que una no estuviese presente para que el cambio no fuese exitoso.

  1. Cambio Global: se analizan todos los aspectos de la organización, escudriñando todos los rincones.
  2. Cambio Rápido: los cambios ocurren en paralelo y de manera sincronizada en todas las partes de la organización, sin perder tiempo y sin dejar vacíos.
  3. Cambio Integrador: los cambios conducen a una integración y sincronización de las diversas funciones y procesos de la organización a fin de generar sinergias.
  4. Cambio de Compromiso Total y Apasionado, particularmente en los altos niveles de la organización.

El modelo de cambio de 90 días generado por Tabrizi incorpora estas características en un proceso de tres fases, y se apuntala en una actividades previas de Pre-transformación y posteriores de Implementación. El proceso de cambio no requiere un alto en las operaciones: se corre en paralelo con el funcionamiento cotidiano.

Pre-transformación (de 30 a 90 días): En este periodo el líder de la transformación prepara el terreno y genera el impulso mediante la anexión de jugadores clave a lo largo de toda la organización. El producto más importante de esta fase es la constitución de equipos transversales de respuesta rápida.


Fase 1 (30 días): Se realiza un diagnóstico global de la compañía en el que cada equipo transversal es asignado a un área funcional, trabajando en paralelo a fin de abarcar e involucrar a toda la organización.


Fase 2 (30 días): Se genera una visión detallada de dónde debiera llegar cada función, tomándose en cuenta los problemas detectados en la fase anterior y realizando un análisis determine lo que se requiere para cerrar la brecha entre el presente y las metas.


Fase 3 (30 días): Se desarrolla un plan de implementación detallado, incluyendo el diseño de una nueva estructura organizacional y una campaña de promoción de la implementación.


Implementación (6 a 12 meses): Contempla la ejecución del plan generado en la etapa anterior. Los equipos transversales se desmantelan y sus integrantes se distribuyen por toda la organización para comunicar su entusiasmo y conocimiento.


El libro explica de manera detallada la implementación de cada una de las fases y presenta ejemplos y contraejemplos interesantes de cambios en compañías líderes. Destacan los ejemplos de transformación exitosos de Apple, Nissan, HP y Bay Networks. Puede ser adquirido en Amazon o en Harvard Business Publishing Online. En este último sitio se pueden adquirir por separado artículos en formato PDF para cada una de las etapas del modelo de Tabrizi.

Los modelos mentales son una herramienta de sobrevivencia: creencias, valoraciones, juicios, prejuicios y estereotipos son el resultado de mi aprendizaje, tanto producto de la socialización como de mi experiencia directa con el mundo. De acuerdo al artículo Prejuicios Enterrados (Buried Prejudice) de Siri Carpenter (Abril-mayo 2008, Scientific American Mind), ciertas asociaciones son importantes; por ejemplo cuando relacionamos "clavo y martillo"; pero otras se convierten en asociaciones cuestionables; por ejemplo, "mujer y débil". La cuestión es que una cosa son los modelos mentales que declaramos tener de manera consciente y otra aquellos que de manera inconsciente y profunda determinan nuestras decisiones, particularmente en situaciones de emergencia y de estrés.


De acuerdo al artículo lo que hasta ahora se sabe respecto al fenómeno del esterotipar es lo siguiente:



  1. Todos tenemos creencias inconscientes respecto a grupos sociales; por ejemplo, respecto a hombres y mujeres, ancianos y jóvenes, gordos y flacos, ricos y pobres, etc.


  2. Estas tendencias implícitas son más prevalentes que las explícitas.


  3. Algunos escenarios sociales activan automáticamente actitudes y estereotipos implícitos, que a su vez determinan nuestras percepciones juicios y comportamientos, incluyendo las decisiones de en quién confiar, a quién contratar y que tratamientos ofrecer (por ejemplo, los médicos).


  4. Podemos reprogramar nuestras actitudes y creencias implícitas, o al menos, modificar sus efectos en nuestros comportamientos.

Puedes participar en una investigación que se está realizando en Harvard. Después de participar te da una breve retroalimentación que puede sorprenderte. En mi caso sí lo hizo. Puedes participar en español ya que realizan el experiemento en varios idiomas. La clave del experiemento es ver que tan rápidamente respondemos ante la asociación de estímulos. La dirección es https://implicit.harvard.edu/implicit (nota que la dirección del sitio es https, con ese final, de servidor seguro).

El Todoterreno Marciano Phoneix fue lanzado hace casi un año de la tierra y el reciente mes de mayo finalmente se posó en la región polar del planeta rojo, donde se cree que hay enormes reservas de agua congelada. Hoy 12 de junio, Discovery Channel reporta que el todo terreno ha logrado recolectar suficiente polvo en su horno para empezar a analizarlo en búsqueda de la presencia de agua y otras sustancias relacionadas con la vida.

Varias regiones de Marte presentan vestigios de antiguos ríos. La esperanza es que donde hubo agua seguramente también existió vida. La exploración de este planeta siempre ha estado motivada por la búsqueda de vida pasada o presente.

Estaremos pendientes del desarrollo de las investigaciones.

Theo Jansen es un artista holandés que construye enormes esculturas llamadas "animales de playa" y hechas con tubos de plástico, botellas de refresco y piezas de PVC. Sus animales caminan impulsados por la fuerza del viento.
Theo ha dicho que el desarrollo de sus animales de playa replicó la historia de la evolución natural ya que cosas como los músculos aparecieron porque son muy útiles para la sobrevivencia en la playa. Señala que un músculo es algo que se contrae y se expande para generar movimiento. Los músculos de sus animales son pistones hechos de botellas de plástico que se llenan con el viento y son controlados por interruptores hechos de PVC que actúan como células nerviosas. De hecho, está trabajando por expandir estas células nerviosas para constituir un cerebro.




¿Qué son? ¿Plumas, apuntadores, cámaras?




Lo que remplazará a nuestras PCs en el futuro.







Gran desarrollo con la tecnología bluetooth...





Ya vienen las computadoras de bolsillo.


Este aparato tipo pluma proyecta tanto el monitor como el teclado sobre una superficie plana.

Podemos irle diciendo adios a las laptops.


Teniendo espacios muy limitados, las tiendas de abarrotes de Japón tenían el problema de cómo almacenar las enormes sandías de forma ovalada, que desperdiciaba mucho espacio. La mayoría de las personas dirían que las sandías son redondas y que nada había por hacer. Pero algunos granjeros japoneses enfocaron de manera diferente el problema y descubrieron que si se mete la sandía dentro de una caja cuando están en la fase de crecimiento, la fruta adopta la forma de la caja. Así inventaron la Sandía Cúbica.

Las lecciones de las sandías en cubos:

1. No presupongas: No tome las cosas como algo hecho y definitivo. Las sandías no son redondas por siempre.

2. Cuestiona los hábitos: La mejor forma de derribar las presuposiciones es cuestionar los hábitos.

3. Se creativo: Cuando te enfrentes a un problema busca el Nuevo enfoque, la nueva arista.

4. Busca una major manera: Cultiva el hábito de preguntarte si hay una major manera de hacer las cosas.

5. Lo imposible a menudo no lo es: Si vamos con la idea de que algo es imposible, así será; si por el contrario decidimos que lago se puede realizar, también así será.





Enviado por mi amigo el Ing. Juan José Gasca

Christina Bielaszka-DuVernay (2008) explica cómo la ejecutiva de Recursos Humanos Elaine Weinstein de la empresa KeySpan utilizó la representación de roles para generar cambios en la línea de producción. Los cambios en KeySpan eran muy necesarios debido un antiguo proceso de producción plagado de actividades redundantes y tediosas pero con el que los trabajadores sindicalizados estaban completamente casados. Weinstein sugiere usar la técnica tanto para hacer representaciones que comparen lo antiguo y lo nuevo como para preparar a los agentes de cambio.

1. Representaciones para comparar lo antiguo con lo nuevo

Debido a que frecuentemente los planes de cambio son percibidos por el personal de línea como algo abstracto, Weinstein eligió algunos operarios que ya estaban convencidos del cambio para representar ante sus colegas escenarios que mostraran cómo los nuevos procesos permitían realizar el trabajo más fácilmente y les dejaban más tiempo para realizar actividades más interesantes. De manera adicional, la representación ayudó a probar la funcionalidad de los nuevos procesos: “si puedes demostrarlo, las palabras salen sobrando”.

2. Representaciones como preparación de los agentes de cambio

Debido a que el temor que provocan las iniciativas de cambio hace que la gente tienda a dejar de confiar en lo que se les dice, Weinstein reclutaron entre los mandos medios a gente respetada, con experiencia y buenos comunicadores como agentes de cambio. Los prepararon para enfrentar la resistencia mediante representaciones de roles en las que se ensayaban las conversaciones con los cuestionadores. El objetivo era el aprender a establecer diálogos para persuadir a los cuestionadores a bajar la incredulidad y a considerar que el cambio podría ser positivo. Un diálogo típico era el siguiente:

  • - Cuestionador: Sí, por ahí oí lo que dices; pero ya llevo un tiempo aquí y suena como a otra de tantas ocurrencias.

  • - Agente de cambio: Ayúdame a entender lo que pasó antes.
  • Se le permite al cuestionador el ventilar lo que le preocupa.
  • - Agente de cambio: Si te digo por qué creo que ahora será algo diferente, ¿estaría dispuesto a escucharme?
  • El agente de cambio expresa las razones por las que cree que la iniciativa tendrá éxito.
  • - Cuestionador: Ya te lavaron el cerebro

  • - Agente de cambio: [sonríe y comunica algo de lo siguiente] ¿Te he engañado alguna vez? ¿Puedes darme el beneficio de la duda? ¿Qué tal si platicamos otra vez en tres semanas a ver cómo vamos? ¿Podrías decirme qué has visto u oído que va en contra de lo que te estoy diciendo?

En conclusión, la representación de roles no es un juego; si se hace bien es una herramienta muy poderosa.

El artículo “Use Role-Play to Drive Frontline Change” de Christina Bielaszka-DuVernay (Harvard Business School Press, 2008) puede ser adquirido en http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu solicitando el reprint número U0806E.


Anne Field (Harvard Business Review, 2008) señala en un artículo reciente que lo mejor que puedes hacer para retener a tus estrellas, a la gente talentosa, es conversar con ellos respecto a su planes de vida y carrera. Muchos reclutadores y cazadores de talento es justo lo que están haciendo: están ayudando a la gente a generar su sueño de un trabajo al que amen profundamente.

Beverly Kaye (2008), coautora del libro Ámelos o piérdalos: logrando que la gente talentosa permanezca dice que las oportunidades de desarrollo son la razón más importante por la que la gente permanece en una organización, más aún que el sueldo. Señala que si no conversas con la gente talentosa acerca de sus planes de vida y carrera estás corriendo el riesgo de perderla.

Hay managers que temen tocar el tema del desarrollo profesional porque creen que al ayudar a la gente a pensar en su desarrollo estarán promoviendo el que se vayan. Pero la verdad es que las personas con talento que no reciben apoyo de su jefe percibirán que no son valorados, que su potencial no se percibe y seguramente terminarán yéndose.

De hecho ya hay compañías, como Texas Instruments y PepsciCo, que consideran a la retención del talento como parte de las responsabilidades directivas. A sus managers se les piden cuentas sobre la retención y sobre la gente que han dejado ir.

Kaye señala que hay cinco actividades, llamadas las cinco Es (o cinco eLes, en inglés) a utilizar durante las conversaciones sobre plan de vida y carrera:


  1. Escuchar realmente a la gente sobre lo que le gusta y le disgusta, lo que valora y cómo se ven a sí mismos.

  2. Evaluar el desempeño de manera simple y directa, promoviendo que los colegas también den retroalimentación.

  3. Entrever las tendencias de la organización y del sector y cómo éstas afectarán a los planes de tus colaboradores.

  4. Expandir las posibilidades ayudando a ver diversas alternativas y planes de contingencia ante posibles eventualidades.

  5. Estimular y apoyar los planes, una vez diseñados.

1. Escuchar realmente
Escuchar realmente a la gente sobre lo que le gusta y le disgusta, lo que valora y cómo se ven a sí mismos. Es importante establecer una relación más de mentor que de jefe con el colaborador; pero y el instaurar este tipo de relación puede necesitar tiempo.

De principio hay que considerar que muchos colaboradores no saben exactamente lo que quieren. A alguien que no ha pensado mucho en el asunto y no desea cerrar sus alternativas puede ayudársele a identificar las mejores opciones con las preguntas:

- ¿Qué actividades te resultan más interesantes?
- ¿Qué logros de los últimos meses te han hecho sentir orgulloso?
- ¿Qué es lo que hace que tengas un gran día en el trabajo?

2. Evaluar el desempeño
Evaluar el desempeño de manera simple y directa, promoviendo que los colegas también den retroalimentación. Ser francos y específicos: Las conversaciones de carrera pueden ser incómodas cuando se abordan las áreas de debilidad del colaborador. Para mantener la conversación en foco y específica citar ejemplos específicos en los que la debilidad es una desventaja para el colaborador y subrayar los beneficios de mejorar habilidades concretas.

3. Entrever las tendencias
Entrever las tendencias de la organización y del sector y cómo éstas afectarán a los planes de tus colaboradores. Una vez identificados algunos objetivos lo que sigue es hacer un plan en el que el colaborador determine cómo alcanzarlos y qué tipo de ayuda requiere.

4. Expandir las posibilidades
Expandir las posibilidades ayudando a ver diversas alternativas y planes de contingencia ante posibles eventualidades.

5. Estimular y apoyar
Estimular y apoyar los planes, una vez diseñados. Mantener la conversación abierta: Libby Wagner, de Professional Leadership Results, recomienda un seguimiento de 15 a 30 minutos al mes. Se recomienda tomar notas y consultarlas a fin de mantener las conversaciones relacionadas. Las notas también llevan el mensaje a las estrellas de que se les está poniendo atención y ayudarán en las reuniones con Recursos Humanos a establecer planes de desarrollo de carrera. En el reporte anual de seguimiento de carrera se puede resumir lo que se ha venido conversando a lo largo del periodo.

El artículo “Do Your Stars See a Reason to Stay?” de Anne Field (Harvard Business School Press, 2008) puede ser adquirido en
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu Reprint # U0806A.


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Producto del talento de Aleks Kubak el cortometraje "Spare change". La reseña puntualiza: "el joven hombre de negocios recibió algo más que unas monedas del desamparado". Felicidades, Aleks.


En un mundo que tiende a engrandecer a individuos pequeños, que a la Trump alcanzan fama y fortuna pero que están asentados en la vaciedad, sin aportar nada valioso ni a la vida, ni al planeta, ni a la humanidad; me resulta sumamente refrescante encontrar grandes hombres entre los aparentemente pequeños.
Este es el caso del “Maistro” (como se le llama en México al maestro albañil) Salustio. La albañilería, junto con la asistencia doméstica, es uno de los gremios más injustamente desprestigiados entres las arrogantes clases medias de Latinoamérica. De ahí que surjan expresiones denigrantes tales como el “San Lunes” del albañil o “se fue como la chacha” (la servidora doméstica). Expresiones que no son más que una proyección en otros de los comportamientos indeseables que no alcanzamos a ver en nosotros mismos.
Envuelto en este tipo de prejuicios me encontré en el camino con el Maestro Salustio, un hombre adusto que aborda con gran seriedad su profesión. El pretexto para encontrarnos fue el que dirigió la construcción de un anexo en casa; pero la agenda de fondo es que pasó por mi vida para educarme.
Aprendí de él la pasión por el oficio, la responsabilidad, la puntualidad, la mesura, la honradez, la esperanza y la capacidad de fluir con la vida. Al saludarlo por primera vez me percaté de que su mano está incompleta. A los doce años le estalló un petardo y lo dejó sin varios de los dedos: “hay que tener cuidado de qué es lo que toma uno”, me dijo.


Me quedó en claro su congruencia cuando en pleno fervor de la construcción llegó el día de la Santa Cruz, considerado el día del albañil en México. Le di quinientos pesos para que organizara el festejo tradicional y muy serio me dijo “no, es mucho dinero, con doscientos pesos basta”. Ciertamente a un hombre pobre trescientos pesos sobrantes le hubiesen resultado muy útiles; pero sin chistar actuó con honradez. Tiene mucho cuidado de qué es lo que toma.

Era cuando dejaba a sus trabajadores en la obra y se iba a supervisar otras obras que aprendí a apreciar cómo el compromiso con la labor también se manifestaba en su gente. A la 1:00 en punto paraban para comer y jugar un poco con el balón y a las 2:00 en punto regresaban a la construcción, por sí mismos, sin que nadie diese la orden: la puntualidad y el cumplimiento era un valor intrínseco. Así día tras día. Esta precisión con el manejo del tiempo sólo me había sorprendido antes al ver a las secretarias del departamento de educación en Washington State University, cuando estudiaba la maestría. A las 12:00 en punto cerraban la oficina, sin importar quién estuviese ahí, para hacer el “lunch”, y abrían exactamente a la 1:00.
El maestro Salustio ha sabido ser un líder transformacional que ha transmitido a su gente sus principios de actuación. Ejerce un liderazgo por congruencia y con firmeza que potencia a sus colaboradores.

Aprendí a dejar la casa totalmente abierta para él solo ya que vi a un hombre integro y digno de confianza. Terminada la obra me dijo con orgullo señalando la construcción “mire, no semos arquitectos pero vea lo que hacemos”. Realmente el trabajo no fue impecable y tal vez sí hizo falta la presencia de un arquitecto; pero lo verdaderamente importante surge cuando veo aquel perfil que no quedó totalmente recto que representa el paso de un hombre que actua con rectitud.


¿Y ahora qué sigue, maestro? “Ya Dios dirá”. Se fue como llegó, fluyendo, como nos enseña a los que hemos perdido el rumbo en el mundo post-industrial el profesor Csikszentmihalyi de la Universidad de Chicago (Aprender a Fluir, Kairós, 1998) .


Cargó todos sus implementos en la camioneta desvencijada y se fue a educar a otro lugar.

Gracias maestro Salustio.



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En el último número de Reflections (Vol. 8, 2008), la revista de la Society of Learning , Jay Bragdon (autor del libro Profit for Life) sostiene que las empresas que imitan a los sistemas vivos son más rentables que las que se organizan de acuerdo a otros sistemas. Señala que las empresas que imitan los sistemas vivientes están conscientes de ser comunidades vivas de personas al servicio de otras personas y de su dependencia con al naturaleza para su subsistencia.


Estas empresas valoran instintivamente a los recursos vivos, las personas y la naturaleza ya que reconocen que los recursos vivos son la fuente del capital y la razón de la existencia de las compañías por lo que atraen de manera natural a los empleados y socios estratégicos más comprometidos, a los clientes más leales y a los inversionistas más pacientes.


Por el contrario, las empresas que se ven como máquinas generadoras de capital valoran en mayor medida los recursos financieros y tratan superficialmente a la vida considerando a la gente y a la naturaleza como recursos comercializables. La gente tiende a sentires amenazada y se retrae, el clima organizacional sufre y el servicio al cliente decrece.

Las características de las Empresas que Imitan a la Vida son:

  • Forman redes altamente interconectadas que facilitan el intercambio de información y la retroalimentación al interior y al exterior. Muchas veces las redes son informales y operan en paralelo con la línea de autoridad formal.
  • Se gestionan por medios (GPM), entendiendo que la gente y las relaciones son los medios primarios para generar la capacidad de red y para crear valor. Potencian y fortalecen a los colaboradores mediante la práctica del liderazgo de servicio.
  • Optimizan el uso de recursos físicos considerando que los desperdicios van a algún lado,y generando así mayor valor para el cliente mediante el menor consumo de energía y recursos.
  • Son excepcionalmente abiertas respecto a la información con los empleados y en la búsqueda de retroalimentación de los accionistas. Saben que la apertura genera confianza, capacidad de aprendizaje y adaptabilidad.
  • Nutren al sistema viviente amplio del que forman parte (la naturaleza, la sociedad, los mercados) porque entienden las conexiones inherentes de la vida total.

A lo largo de los años, Bragdon ha trabajado con 60 empresas líderes en cuanto a la Gestión de Activos Vivientes (GAV). Un seguimiento de estas empresas líderes durante 10 años, realizado por la empresa de consultoría Northfield Information Services, encontró que su desempeño accionario y de participación de mercado fue superior al de las empresas diseñadas con paradigmas mecanicistas.


El autor señala que la razón por la que las empresas no cambian de paradigma pese a la evidencia de la necesidad de hacerlo es la mera inercia. Durante más de cien años el modelo mecanicista ha parecido dar resultados y muchos no alcanzan a ver fácilmente las consecuencias negativas del anterior sistema; por ejemplo, el costo irreparable que ha tenido sobre el medio ambiente social y natural .




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De manera semejante a como en el video adjunto se narra el experimento que realizaron Lewin y sus colegas, nosotros aplicamos la técnica de grupo llamada “Astilleros”. Ésta es una variante de “Icosaedros” de Alejandro Acevedo (Aprender Jugando, 1999).



En “Astilleros” dividimos al grupo al azar en equipos de 4 o 5 personas. Cada equipo tiene un gerente asignado y la tarea es fabricar barcos de papel en varios ciclos
de producción. Los gerentes son adiestrados previamente sin conocimiento del grupo para desempeñarse de acuerdo a tres estilos de liderazgo: autocrático, permisivo y participativo:

  • - El gerente autocrático es firme, dirige verticalmente el trabajo, ordena qué hacer y no pide opiniones.
  • - El gerente permisivo no se involucra en la dirección del grupo y se preocupa exclusivamente por el bienestar de las personas.
  • - El gerente participativo se interesa en hacer que el grupo realice la tarea considerando los puntos de vista de la gente.
Después de varios años de aplicar la técnica lo mismo en ambientes de capacitación empresarial que en programas educativos de maestría y licenciatura los resultados tienen a ser los siguientes:

  • - Los equipos dirigidos autocráticamente producen mucho pero muy poca de su producción cumple con los indicadores de calidad por lo que terminan con pérdidas.

  • - Los equipos dirigidos permisivamente no logran integrarse ni organizase cabalmente por lo que producen muy poco y también terminan con pérdidas.

  • - Los equipos dirigidos participativamente producen poco durante las primeras etapas para después aumentar la producción, logrando utilidades con producción de calidad.

Lo interesante, como se señala en el video, es que los resultados no dependen de quiénes son las personas que operan como obreros o gerentes, sino de la estructura de dirección establecida en cada caso.

Resultados como estos ayudan a romper los mitos del liderazgo. El liderazgo eficaz no depende de las características de las personas sino de la dinámica que se da entre el grupo y el dirigente. La investigación doctoral del Dr. Enrique Cárdenas dio luz sobre el asunto al estudiar al liderazgo como un fenómeno relacional entre dos partes líder-seguidor y no como una cuestión monopolar que pierde de vista, no sólo la mitad de la ecuación, sino la relación misma, la cual determina el fenómeno.

No es de extrañar que un equipo que funciona bajo un esquema participativo genere los mejores resultados ya que este sistema incorpora los comportamientos más complejos. Los otros dos sistemas son bastante más simples y requieren de mucho menos habilidades y talento.


Otro aspecto interesante surgido de la aplicación de la técnica “Astilleros” es que a lo largo de los años hemos podido notar que de manera recurrente los equipos dirigidos autocráticamente tienen expresiones de rebelión, lo cual es de esperarse, y de corrupción, lo cual es inesperado. Estos equipos frecuentemente insisten que se pasen por alto los requerimientos de calidad o, en tono de broma, que se acepte un soborno para aceptar los productos defectuosos.


La pregunta de investigación que ha surgido es si los sistemas autocráticos de manera inherente promueven la corrupción. La evidencia parece indicar que sí. Por ejemplo, en las empresas y grupos dirigidos de esta manera espontáneamente se generan comportamientos de simulación para agradar a la autoridad y mecanismos para alcanzar metas e indicadores al costo que sea. En otro ejemplo, los sistemas de regímenes totalitarios generan una corrupción generalizada.


De manera preliminar, para explorar más aún la hipótesis, realizamos un estudio determinando la relación entre el grado de democratización de los países y el nivel de corrupción imperante. Utilizamos datos del Índice de Percepción de Corrupción (Corruption Perceptions Index 2006) publicado por Transparency International y del Índice de Democracia (Democracy Index 2007) elaborado por The Economist para 156 países. Encontramos en este estudio una alta relación (r = 0.67, coeficiente considerado alto en ciencias sociales) indicando que entre más autocrático es el régimen de los diversos países mayores son sus niveles de corrupción.


Desde luego que hace falta mayor investigación; pero la evidencia hasta le fecha apuntan hacia la existencia de una relación estructural entre el sistema de dirección y la honradez de su funcionamiento.

AméricaEconomía ha publicado una nota sobre las 10 Presidentas de Consejo (CEOs) más exitosas de Latinoamérica. Ellas son:


Maria das Graças Foster, CEO de Petrobras Distribuidora y miembro del directorio ejecutivo de la petrolera brasileña




Louise Goeser, cabeza de Ford México




Socorro Hernández, de la estatizada venezolana Compañía Anónima de Teléfonos de Venezuela (CANTV)





Luiza Trajano, CEO de la cadena de tiendas brasileña Magazine Luiza



Eulalia Arboleda, de BCSC, el Banco Caja Social Colmena, de Colombia.



Purificación Carpinteyro, presidenta ejecutiva del Servicio Postal de México (Sepomex)




Siria Jeldes, de Coopeuch, la cooperativa de ahorro y crédito más grande de Chile





Blanca Treviño, de la consultora en tecnologías de información Softtek





Carmela de Marrou, de la Bolsa de Lima






Clarisa Estol, del argentino Banco Hipotecario


Dennis Rivers ha escrito un excelente libro-manual para una comunicación más cooperativa, con ejercicios y lecturas, con el título "The Seven Challenges Workbook". Tanto el libro en inglés como una traducción al español de Ilia N. Morales Figueroa y Annette De Paz están disponibles gratuitamente en formato PDF en http://www.newconversations.net/ (inglés) o en http://www.conversacionesnuevas.net/ (español).

El autor he reunido lo mejor de Carl Rogers, Thomas Gordon, Marshall Rosenberg y otros expertos en comunicación interpersonal eficaz para generar un manual de fácil lectura y con muchos ejercicios.

"Se sufre; pero se aprende" me decía mi abuelo, un hombrón duro y peleonero.
Nacido en Aguascalientes, México, a principios del Siglo XX, huyó con su familia de la Revolución Mexicana y se instaló en El Paso Texas. Siendo pobre y de tez morena, se encontró con las peores expresiones de discriminación contra los Hispanos en aquel país. Los letreros de algunos lugares decían "No se admiten perros ni mexicanos". Sobrevivió forjándose un cuero duro, un alma combativa, puños prestos a ser usados y una férrea disciplina.



De joven tuvo dos objetivos en mente: triunfar y regresar a su país. Estudiando Ingeniería de minas en The University of Texas, donde paradójicamente y por razones totalmente fortuitas 60 años después yo estudiaría el doctorado, se graduó pese a profesores como aquel que le decía "¿tú qué haces aquí?, tu naciste para usar la escoba. Después de graduado y en plena depresión de los Estados Unidos fue en motocicleta con un amigo por todo el país buscando trabajo sin mucho éxito. De entonces me decía que aprendió lo que es el hambre y lo que ésta hace: al dividir con su compañero de viaje un plato de frijoles, frijol por frijol, se pelearon a golpes por el último grano.

Ya en México se forjó una carrera exitosa como técnico y administrador en las compañías mineras. Se hizo legendario por su capacidad de trabajo y estricta disciplina. Recuerdo que tenía listas detalladas de todos los sucesos. Por ejemplo, del consumo de petróleo en su casa durante el invierno, día por día, con los días de recarga y cantidades en el depósito. La semana pasada descubrí en casa de mi madre una lista de todos los lugares donde había vivido y trabajado desde su nacimiento.

Le gustaba contar con orgullo la anécdota de haber llevado a la ciudad minera donde finalmente se instaló, en Parral, Chihuahua, al norte del país, el primer auto de la población y de haberse encontrado con el antiguo profesor discriminate quien se sorprendió de verlo como ejecutivo manejando un auto y no una escoba.


Jubilado a temprana edad por haber adquirido silicosis, la enfermedad pulmonar que frecuentemente aqueja a los mineros, se convirtió entonces en un lector ávido y estudió con pasión las culturas precolombinas. El medio norteño de la época idealizaba la cultura norteamericana y desdeñaba la mexicana. Por ejemplo, recuerdo compañeros de escuela que expresaban su deseo de que México fuese anexado a los Estados Unidos y "ser otra estrella en la bandera" de esa nación. Con frecuencia veía a mi abuelo sosteniendo acaloradas discusiones en las que defendía con pasión al país y a la mexicanidad.


Retirado, conmigo se tomó como algo personal el educarme. En el taller de su casa tenía todo tipo de herramientas, que desde muy temprano me enseñó a usar con destreza. La ternura la expresaba con regaños y una que otra palmada rápida en la espalda cuando hacía algo bien. Me enseñó a valorar el trabajo: me llevaba como ayudante y me pagaba un peso por hora de trabajo; cantidad que debía depositar en la alcancía que para el efecto me compró.


Cuando a los trece años mi familia se mudó al centro del país, me llamó aparte y me habló sobre la importancia de las raíces. Me dijo que donde fuese valorara de dónde venía. Creo que en el fondo me estaba diciendo que me quería y que no me olvidara de él.


Cada año venían él y mi abuela a pasar varias semanas con nosotros en la Ciudad de México. Me pedía lo llevara a diversos sitios y en la calle se peleaba a grito pelón con cuanto conductor o transeúnte le molestaba. Le decía que se calmara porque ahí sí le podían hacer daño por esas conductas.


Los tiempos han cambiado. Hoy no se puede dirigir ni una empresa ni una familia con éxito con ese estilo duro. Tal vez estuvo bien para el México post revolucionario; pero sería totalmente contraproducente para un país inmerso en la nueva economía.


Siempre sentí que en el fondo de su exigencia y dureza no había más que un niño vulnerable que necesitaba de mucha ternura. Creo que eso es lo que yo le di. Ese era su carácter combativo y ese era el personaje, a quien hoy rindo tributo.

Te quiero, Lelo, donde sea que estés. No me he olvidado de ti.