Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo reportan un estudio en el que se investigaron más de 10,000 relaciones de trabajo encontrando que los compañeros de trabajo tienden a ser elegidos no por su capacidad sino por su simpatía. En la investigación se clasificaron a los compañeros de trabajo de acuerdo a cuatro arquetipos:


  • El patán competente: sabe mucho pero nadie lo tolera
  • El tonto simpático: no sabe mucho pero todo mundo lo quiere
  • La estrella competente: es capaz y agradable
  • El patán incompetente: ni sabe ni es agradable

El más interesante resultado de la investigación es que la gente prefiere tener como compañero de equipo a alguien que es un tonto simpático que a un patán competente. Los tontos simpáticos pueden llenar espacios entre grupos y personas que de otra forma impedirían la interacción.


La conclusión de los autores es que los managers debieran proteger a los tontos simpáticos asignándolos a posiciones donde su talento para llenar espacios no se desperdicie y ayudar a los patanes competentes a desarrollar habilidades sociales.


Referencia:
Casciaro, T. y Lobo, M.S. (Junio, 2005). Competent jerks, lovable fools, and the formation of social networks. Harvard Buisniess review, número R0506E


Daniel Goleman, autor de los afamados libros "La inteligencia emocional" y "La inteligencia emocional en la empresa" ha hecho evolucionar su modelo con los últimos descubrimientos de la neurociencia. En un artículo reciente, él y Boyatzis ("Inteligencia social y la biología del liderazgo", Harvard Business Review, septiembre 2008) exponen el descubrimiento de tres tipos de neuronas que tienen implicaciones para el ejercicio del liderazgo. De hecho, Goleman ha dejado de llamarle inteligencia emocional a su enfoque para nombrarle Inteligencia social. En mi opinión es innecesario el cambio dado que en su modelo original al inteligencia emocional se compone de dos grupos de actitudes: las personales, que se refieren a competencias para el dominio y desarrollo personal, y las sociales, que son las competencias para la relación interpersonal efectiva. De cualquier manera, lo que Goleman propone ahora en torno a las competencias de inter-relación es de lo más relevante.


Las Neuronas Espejo están distribuidas por todo el cerebro y tienen la particularidad de resonar con neuronas espejo de otros cerebros, poniendo a ambas personas en sintonía emocional. Cuando varios cerebros se ponen en sintonía, lo que se tiene es un sistema de cerebros, conectados inalámbricamente, operando en tándem: un supra cerebro.


De hecho la conexión también es física, debido a la intervención de otro tipo de células: las células osciladoras. Su función es la de coordinar cuándo y cómo las personas mueven sus cuerpos en conjunto. Las personas forman un solo organismo, no sólo mental sino físico también, como los bancos de peces que reaccionan en conjunto ante los estímulos externos. Dos intérpretes que cantan a dúo son un ejemplo en acción de un organismo en tándem.


Las neuronas espejo funcionan sin mucha intervención de la conciencia o del pensamiento. En un experimento, un grupo de personas recibieron retroalimentación positiva pero con señales emocionales negativas (por ejemplo, seño fruncido y movimientos negativos de la cabeza) mientras que otro grupo recibió críticas pero bajo señales emocionales positivas (por ejemplo, sonrisas y asentimientos de cabeza). Posteriormente se midió el estado de las personas resultando que las del primer grupo se sentían peor que las del segundo.


Goleman y Boyatzis resaltan la importancia de que los líderes estén conscientes de las señales emocionales que envían a sus grupos porque los integrantes reaccionan a estas generando climas emocionales específicos, ya sea positivos o adversos. Los sistemas tradicionales de incentivos en la forma de recompensas no son lo suficientemente efectivos para generar ambientes positivos de trabajo.


La risa es un asunto serio: Hay un subconjunto de neuronas espejo cuya función exclusiva es el detectar risas y sonrisas y luego disparar un respuesta similar. Reportan los autores que una investigación encontró que los líderes de alto desempeño generan en sus subordinados tres veces más risas en promedio que los líderes de medio desempeño.


Las células en huso, llamadas así por la forma abombada que poseen, son muy grandes: tienen un cuerpo cuatro veces mayor que el resto de las neuronas y axones muy largos que permiten conexiones muy rápidas con gran cantidad de neuronas. Estas neuronas tienen un papel central en la intuición. Así que la intuición no es mágica y opera con base en circuitos neuronales que se activan en un vigésimo de segundo cuando se debe tomar una decisión rápida; por ejemplo, si se va a confiar en una persona desconocida que se nos acerca en la calle. De acuerdo a Goleman y Boyatzis la investigación demuestra que las reacciones emocionales intuitivas tienden a ser bastante certeras por lo que los líderes debieran aprender a leer sus respuestas intuitivas y a confiar en ellas.


Señalan los autores que aún no se sabe a ciencia cierta cómo fortalecer la operación de los tres tipos de neuronas: espejo, en huso y osciladoras. De hecho, a veces si se busca intencionalmente mejorar muchas veces el comportamiento parece forzado y resulta inefectivo. Se requiere la disposición de seguir el difícil camino de cambiar los propios comportamientos.


Goleman y Boyatzis plantean que el primer punto de toda intervención de desarrollo de liderazgo es valorar si la persona realmente quiere entrar en el programa de desarrollo. Si de verdad no se desea mejorar, no hay mucho por hacer. Después hay que hacer una valoración de la persona identificando sus fortalezas y debilidades en cuanto a las siete competencias mostradas en la tabla de abajo.


Los autores señalan que la capacitación requiere de un abanico de intervenciones que permitan la práctica de competencias específicas de manera individualizada. Se puede contar con el acompañamiento de un coach. El aprendizaje vicario mediante la observación de modelos también es muy poderoso. Gracias a la moldeabilidad de los tejidos cerebrales, la práctica irá poco a poco generando y fortaleciendo las redes neuronales necesarias para expresar con maestría las competencias de la inteligencia social. Se generará además un círculo virtuoso en la relación con los demás, ya que al sentir una relación más profunda y efectiva, responderán positivamente, reforzando los comportamientos adquiridos.


Competencias de la Inteligencia Social

Empatía

Capacidad de entender las necesidades, motivaciones y razonamientos de los demás.

Sintonía

capacidad de sentir lo que los demás están sintiendo

Sensibilidad cultural

Capacidad de comprender la cultura del grupo o de la organización y de manejarse en las redes sociales

Influencia

Capacidad de persuadir a los demás y de lograr su apoyo

Potenciación

Capacidad de promover el desarrollo de los demás mediante la mentoría (coaching) y la retroalimentación

Inspiración

Capacidad de orquestar una visión compartida motivante y de generar un clima emocional positivo

Sinergia

Capacidad de generar en el grupo un trabajo cooperativo y de equipo



La evaluación de desempeño tradicional, realizada anualmente en relación con la revisión salarial, es una práctica disfuncional que afecta el desempeño de la empresa, impide la comunicación honesta y abierta, destruye el trabajo en equipo y empobrece el clima organizacional. Ésta es la tesis de Samuel E. Culbert en su artículo del Wall Street Journal "Get Rid of the Performance Review!" (20 de octubre de 2008).

Culbert señala que atrás del argumento respecto a que la evaluación anual del desempeño ayuda a los colaboradores a saber en qué pueden mejorar se encubre una estrategia de intimidación con la que en realidad el jefe busca sostener su autoridad y apuntalar su poder. Siendo por demás un movimiento totalmente innecesario, dado que el jefe tiene la autoridad con evaluación o sin ella; provocando sin necesidad terribles efectos adversos.

En una evaluación tradicional del desempeño, realizada de manera unidirecciónal por el jefe, se enfrentan dos marcos de referencia distintos. El jefe enfoca la mejora del desempeño; pero bajo la mesa busca apuntalar su autoridad, mientras que el colaborador enfoca asuntos tales como su mejora salarial y el progreso de su carrera. El jefe piensa en fallas y limitaciones mientras el colaborador cree que está negociando su sueldo. La relación es la de danzantes que escuchan diferentes ritmos musicales. El clima de crítica y autoridad fácilmente hace surgir rutinas defensivas.

El profesor Culbert sostiene que la evaluación del desempeño no determina el incremento salarial. Éste está determinado por las fuerzas del mercado y el presupuesto, factores frecuentemente fuera del control de ambos: el jefe y el empleado. La evaluación del desempeño no es más que un lugar para generar el cuento que justifica un salario ya pre-establecido. Si el aumento es menor al esperado se puede decir: "vamos a trabajar el próximo año con los siguientes aspectos a fin de lograr un mejor aumento". La conversación se convierte en una historia que encubre la realidad. Aún cuando el aumento es bueno, las agendas encubiertas son las de ganar el apoyo y gratitud del colaborador que el suministrar una descripción del desempeño.

El autor señala que las evaluaciones caracterizadas como objetivas siempre son subjetivas: están basadas en la opinión de alguien. Las opiniones cambian dependiendo de quién las emite; por ejemplo, es frecuente que la opinión respecto a un colaborador cambie radicalmente cuando cambia el jefe. Lo que queda oculto es cuáles son las motivaciones del evaluador. El decir que una evaluación es objetiva hace caso omiso de lo que todos sabemos: lo que vemos depende de dónde estoy parado y de qué busco. Incluso cuando las evaluaciones son emitidas anónimamente bajo premisas de un sistema de evaluación de 360 grados, fácilmente se convierte en un mecanismo para apuntalar las propias agendas políticas sin cuestionar los motivos y prejuicios del evaluador.

Culbert sostiene que es inmoral el mantener el juego de que la evaluación anual mejora los resultados organizacionales cuando claramente es justo lo contrario. En vez de motivar a la gente conduce a la desesperanza y al cinismo. En vez de estimular la efectividad organizacional lleva conversaciones de pasillo que reducen el tiempo dedicado a actividades productivas. En vez de promover la apertura, la honestidad y la franqueza generan conversaciones falsas en las que las personas se concentran en su propio interés en vez de en el interés común.

La alternativa a la evaluación de desempeño tradicional es el avance del desempeño. La tarea del jefe es guiar, ser mentor y tutor, asistir y apoyar en todo lo necesario para que el colaborador se desempeñe exitosamente. Es por ello que el jefe es directamente responsable por el desempeño de su gente. Por eso es terrible la práctica de personal que es despedido mientras los jefes son promovidos. Los avances de desempeño son sesiones para identificar áreas de oportunidad de mejora. Ocurren durante el proceso y no al final. Son sesiones con una orientación de resolución de problemas en las que se dialoga sobre cómo, nosotros como equipo, vamos a trabajar en conjunto de mejor manera de como lo hemos hecho en el pasado. La sesión de avance del desempeño se enfoca en el futuro, no el pasado, y en lo que yo necesito de ti como colega para que logremos lo que en conjunto nos proponemos.

Culbert declara que el reemplazo de las revisiones de desempeño por avances de desempeño promueve la conversación abierta y genera la colaboración dado que el énfasis es sobre la revisión de los que la diada jefe-colaborador logra de manera conjunta. Señala el autor que la unidad que debiera ser hecha responsable es esta diada y no las personas de manera individual.

Es necesario incorporar un sistema que sustente la autoridad; pero que promueva la confianza en vez de la intimidación. La mejora sigue siendo una responsabilidad de cada individuo ya que yo sólo puedo mejorarme a mi mismo; no puedo, por más que lo desee, lograr que los demás mejoren. Lo mejor que se puede hacer es generar una relación de confianza en la que los colaboradores busquen ayuda y retroalimentación cuando lo necesiten. Culbert dice que el reemplazar la revisión anual por avances de desempeño es un paso necesario y positivo para lograrlo.

Hoy recuerdo al memorable Carl Rogers: profesor, psicoterapeuta y jardinero. El hombre que en su andar congruente, reunió en la tres actividades, su esencia. El jardinero que me ayudó a descubrir lo que sé sobre potenciación de personas.
Y genero estas ideas, un tanto sueltas. Ya habrá momento de amarrarlas.
Facilitar el aprendizaje, ayudar a las personas a crecer y cultivar plantas son actividades de la misma naturaleza. La labor central para todas ellas es la de generar un ambiente potencializante de las fuerzas auto-actualizantes presentes en todo organismo vivo.
La labor de jardineros, maestros, terapeutas, padres de familia, coaches y líderes no es el hacer crecer, porque las fuerzas de crecimiento surgen de dentro del organismo.
Educar es una ilusión: lo único que se puede hacer es el facilitar el aprendizaje

Se manipulan raíces y ramas para generar árboles bonsai, pequeñas y bellas curiosidades de ornato; pero los árboles plenos, que dan fruto, que se insertan en la cadena alimenticia, en su ecosistema, y que permiten generar más árboles, requieren de un medio ambiente nutritivo que le permita potenciar plenamente sus tendencia de desarrollo.
No quiero ni hijos ni alumnos bonsai, que sólo sirvan de ornato. Mi inclinación es por personas plenas, manifestando todo su potencial, auto-actualizadas, incorporadas en sistemas interdependientes que generan más posibilidades y más vida: que evolucionan.
Ahora es tiempo en teoría administrativa de dejar las metáforas militares; con sus estrategias, divisiones y guerras comerciales; para abrazar metáforas orgánicas: el cultivo, el hábitat, la cosecha y demás.
Podemos acuñar el modelo de liderazgo cultivador inspirado en la labor del jardinero. Se trata de un liderazgo que promueve y cuida el desarrollo; que cultiva personas y organizaciones, que entiende y aplica las leyes de la cosecha; con su ciclos y sus tiempos naturales; que no consume la mejor semilla sino la conserva para el siguiente ciclo. 
Los Huicholes (grupo indígena de México), mantienen una ceremonia en la que “se le paga a la tierra”, seleccionando la mejor semilla para devolverla, manteniendo así el ciclo natural, según me comparte mi amigo y colega Jorge Gasca.
Habrá que aprender de los pueblos originarios de la tierra, los que mantienen tradiciones que preservan la vida. Como la milpa, el magnífico invento pre-colombino, que hace producir a la tierra esplendorosamente sin agotarla gracias a la combinación de múltiples cultivos en un mismo espacio. Saldrá el modelo empresarial milpa. Un modelo de hacer negocios que no agota los recursos: conserva a su personal, a sus clientes, a sus proveedores, a la comunidad y al planeta.
Nos evitaremos estas crisis cíclicas de nuestro sistema en las que los acumuladores toman decisiones utilitaristas de corto plazo que en el largo plazo resulta en perjuicio para todos.
En memoria al jardinero por excelencia, Carl Rogers.

Jay Conger es un connotado investigador y autor de diversas publicaciones sobre liderazgo y potenciación (ver algunas referencias al final). En un artículo del MIT Sloan Management Review (2003), él y Douglas Ready discuten los resultados de su investigación sobre por qué frecuentemente fallan los esfuerzos de las empresas por desarrollar el liderazgo.


El desarrollo del liderazgo ha tenido gran importancia durante los últimos diez años y se ha generado toda una industria de capacitadores, formadores y coaches alrededor del asunto. Desgraciadamente, con mucha frecuencia, los esfuerzos de desarrollo fracasan, dejando secuelas de incredulidad y cinismo respecto a toda intervención futura de desarrollo. Señalan los autores que detrás del fracaso se encuentran tres patologías; definidas como enfermedades sistémicas conformadas por patrones que frustran el desarrollo de la capacidad de liderazgo interno.


Entre los diversos programas de desarrollo de liderazgo en los que he estado involucrado; recuerdo especialmente dos casos: un programa de alcance nacional de una institución bancaria y un esfuerzo a nivel latinoamericano de una organización no gubernamental; el primero fue un rotundo fracaso y el segundo todo un éxito. Las distinciones de Ready y Conger ayudan a clarificar por qué fue así en cada caso.


Las empresas pueden alcanzar grandes beneficios si abordan el desarrollo del liderazgo seriamente y lo tratan como un proceso medular del negocio. Sin embargo, de acuerdo a la investigación de Ready y Conger, tres orientaciones organizacionales patológicas mantienen enfermos a los programas de desarrollo y no les permiten generar los beneficios esperados. Al mismo tiempo, tres correspondientes orientaciones organizacionales saludables apuntalan el éxito de los esfuerzos de desarrollo del liderazgo. Los tres pares de patrones, patológicos y saludables se representan en la tabla siguiente.


Orientaciones Organizacionales respecto a los programas de desarrollo del liderazgo:

Orientaciones

Patológicas

Saludables

Propiedad del programa

Poder propietario

Responsabilidad compartida

Enfoque del desarrollo

Como producto

Como proceso

Indicadores de desempeño

Para la credibilidad

Estratégicos



Propiedad del programa:

De acuerdo a los autores, cuando los ejecutivos abordan el desarrollo del liderazgo con una mentalidad de poder propietario el esfuerzo se descarrila entre luchas de poder de las diversas áreas que intentan controlar el programa. Es una enfermedad común en empresas que funcionan por feudos donde cada área compite con el resto por recursos y resultados. Desde luego que esta enfermedad obstaculiza no sólo los programas de desarrollo de liderazgo sino todo tipo de esfuerzo colaborativo en la organización.

Este fue el caso del banco en el que participé, donde diversos departamentos de recursos humanos y dos vice-presidencias regionales buscaban controlar el programa de desarrollo. Los responsables de cada área se encontraban en una lucha política por ganar mayor prestigio y presumían cada uno las miles de personas que estaban capacitando. Los participantes en el programa acudían a cursos sin mayor compromiso, alentados a participar tan sólo porque así eran requeridos por sus jefes directos, quienes recibían la instrucción central de incrementar la participación y quienes poco sabían a su vez de las finalidades y naturaleza del programa. Los participantes veían poco sentido en dejar sus asuntos pendientes en la oficina para acudir durante una semana a la metrópoli a participar en experiencias que consideraban una pérdida de tiempo.

De acuerdo a los autores, la propiedad de un programa de desarrollo no puede ser dejado a entes aislados: la participación de la alta dirección es indispensable, pero no tendría ni el tiempo ni el talento para dirigirlo; la delegación a Recursos Humanos genera muchas complicaciones, particularmente en organizaciones altamente descentralizadas, y el dejar la responsabilidad a los gerentes de línea también tiene complicaciones. La investigación de los autores encontró que los programas exitosos eran aquellos en los que la responsabilidad del desarrollo del liderazgo descansaba sobre los propios participantes al tiempo que la función de la organización era el de proveer las oportunidades de desarrollo mediante una responsabilidad compartida de Recursos Humanos, los gerentes de línea y la alta dirección.

El programa de desarrollo de la ONG latinoamericana en el que colaboré, se caracterizaba por un conjunto de participantes altamente motivados en su desarrollo personal. Ellos habían sido promovidos por sus jefes directos; quienes cumplían funciones de coach, habiendo sido capacitados previamente para ello. El involucramiento de la alta dirección era patente para mí como capacitador porque era frecuente recibir durante la impartición de los cursos a algún directivo de primer nivel, quien se interesaba por las actividades que se realizaban. Transmitían así de manera tangible su interés e involucramiento y, con ello, la importancia estratégica que el programa tenía para la organización. Mediante un proceso de varios años, el programa tuvo gran impacto en el desarrollo del talento de la organización.

Enfoque del desarrollo:

Señalan los autores que se ha vuelto muy común que las empresas preocupadas por el desarrollo del liderazgo consuman productos empaquetados ofrecidos por diversos proveedores de consultoría y capacitación. Se consumen excelentes cursos, frecuentemente basados en libros valiosos de autores tan respetables como Stephen Covey ("Los siete hábitos de la gente altamente eficaz"), Peter Senge ("La quinta disciplina"), Collins y Porras ("Empresas que perduran") y Daniel Goleman ("Inteligencia emocional en la empresa"). El problema surge no por la calidad de cursos y modelos teóricos de apoyo, sino por un enfoque de urgencia que resulta en experiencias aisladas y desconectadas que no contemplan el desarrollo como un proceso de cambio y aprendizaje que tiene sus ritmos, tiempos y obstáculos naturales.

Es frecuente que los consultores recibamos invitaciones a impartir cursos o conferencias para remediar situaciones organizacionales. Por ejemplo, nos llaman a impartir un curso de motivación "porque la gente está algo desanimada". El enfermo llega con el médico señalándole el remedio específico: "doctor, vengo a que me sobe la panza porque me duele el estómago". Desde luego que se pueden impartir cursos que generen temporalmente, de manera artificial, sentimientos de unidad y motivación; pero a la vuelta del fin de semana, los problemas estructurales sistémicos de la organización seguirán operando y la gente se sentirá no sólo igual de desanimada que antes sino además estará ahora desesperanzada y con cinismo repecto a cualquier invitación futura.

No se puede intervenir efectivamente en una organización sin previamente diagnosticar los problemas de manera sistémica, identificando las estructuras, patrones y relaciones subyacentes que generan las dificultades. En el caso del desarrollo del liderazgo, la orientación saludable debe contemplar un proceso de formación que parta de identificar los talentos requeridos para los directivos que dirigirán la organización en los años venideros en función de las estrategias organizacionales y de diagnosticar la realidad actual respecto a las habilidades y actitudes imperantes en el personal. De esta identificación de metas y realidades, se debe diseñar un proceso enfocado al desarrollo de las habilidades, actitudes y talentos identificados.

La organización no gubernamental de alcance latinoamericano con la que tuve la oportunidad de participar tenía claramente identificados los objetivos de aprendizaje y habían establecido un claro proceso de desarrollo de varios años para cada participante. Los capacitadores primero debíamos conocer el programa completo y después generar un a propuesta de intervención que era sometida a cuidadosa revisión en función de la etapa en que se encontraba el grupo con el que se trabajaría.

Indicadores de desempeño:

Medir se ha puesto de moda al grado que se ha abusado de un procedimiento que no es más que un instrumento, convirtiéndose en un fin en sí mismo (leer Mitos y verdades sobre la medición). Como sucede con los alumnos del sistema escolar tradicional que se enfocan a obtener buenas notas sin importar realmente los fines: lograr el aprendizaje. Con frecuencia se busca medir el programa de desarrollo con indicadores de nivel de utilización, tal como número de personas participando, proporciones de uso del centro de capacitación por áreas, número de cursos impartidos o recursos tecnológicos involucrados. Estos indicadores tienen la finalidad de validar y darle credibilidad al proyecto frente a los proveedores de recompensas; pero, de acuerdo a los autores, pierden completamente el foco respecto a los propósitos en primera instancia del programa de desarrollo del liderazgo: contar con el talento humano para dirigir la organización en el futuro.

Las preguntas valiosas que debieran estar respondiendo los indicadores es si el desarrollo del talento está dejando a la empresa en mejores circunstancias para realizar sus estrategias. Son más valiosas las preguntas respecto a si los líderes de la empresa son más capaces de pensar estratégicamente, son más capaces de trabajar cooperativamente en equipos y saben coordinar efectivamente esfuerzos inter-empresariales.

Indicadores de desempeño estratégico estarían mejor sustentados por un enfoque de evaluación para el desarrollo con un sistema de 360 grados (www.macdir360.com). Un sistema de evaluación de 360 grados sirve para apoyar el desarrollo de las personas y toma en cuenta la retroalimentación proporcionada tanto por la persona como por diversos actores a su alrededor: su jefe, sus pares y sus colaboradores. A partir de un perfil de habilidades y actitudes requeridas, se toma una línea base de desempeño en cada habilidad y actitud mediante la aplicación de cuestionarios. Con esta información se determinan las necesidades de desarrollo en función de la brecha encontrada entre la línea base y las expectativas de desempeño. Con esto la persona es ayudada a generar un plan de desarrollo personal en el que se contemplen las necesidades de coaching, capacitación y experiencias de aprendizaje; ante el cual la organización suministra los apoyos necesarios. Periódicamente se realizan nuevas evaluaciones de 360 grados a fin de determinar los avances y retroalimentar al plan de desarrollo.

Las patologías que obstaculizan a los programas de desarrollo de liderazgo son muy comunes entre las empresas latinoamericanas. Todavía imperan los viejos modelos gerenciales que consideran a los programas como herramientas de poder personal y departamental y en el que se buscan resultados rápidos utilizando medios auto-promoción que sólo dan validez aparente a las acciones. Los programas exitosos requieren de nuevos modelos de actuación que partan de potenciar al individuo en ambientes donde la responsabilidad del desarrollo se comparte a todos los niveles manteniendo un enfoque hacia los procesos de mejora orientados por criterios estratégicos y de largo alcance.

Artículo referenciado:

Ready, D.A. y Conger, J.A. (Primavera 2003). Why Leadership-Development Efforts Fail, MIT Sloan Management Review, Reprint 44311; Vol. 44, No. 3, pp. 83–88

Otras publicaciones de Jay Conger:

  • - Conger, J. A. and Riggio, R. (Eds.) (2006) , The Practice of Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
  • - Fulmer, R. M. and Conger, J. A. (2004), Growing Your Company’s Leaders: How Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive Advantage. New York: AMACOM. (Bestselling Book at the Society for Human Resource Management Annual Conference)
  • - Pearce, C. and Conger, J. A. (Eds.) (2002), Shared Leadership: Reframing the How’s and Why’s of Leading Others. Thousand Oaks, CA: Sage Publishers
  • - Conger, J. A., Lawler, E.E., and Finegold, D. (2001), Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top. San Francisco: Jossey-Bass.
  • - Conger, J. A. and Benjamin, B., (1999) Building Leaders: How Successful Companies Develop The Next Generation . San Francisco: Jossey-Bass
  • - Conger, J. A., Spreitzer, G., and Lawler, E. E. (Eds.) (1999) The Leader’s Change Handbook. San Francisco: Jossey-Bass.
  • - Conger, J. A. and Kanungo, R. N., (1998) Charismatic Leadership in Organizations
    Thousand Oaks, CA: Sage Publishers. (Winner of the 1999 Choice Book Award for Outstanding Scholarship and Contribution to the Field of Management.)
  • - Conger, J. A., (1998) Winning’Em Over: A New Model for Management in the Age of Persuasion. New York: Simon & Schuster.
  • - Conger, J.A. (Ed.), (1994) Spirit at Work. San Francisco: Jossey-Bass
  • - Conger, J.A., (1992) Learning to Lead. San Francisco: Jossey-Bass
  • - Conger, J.A., (1989) The Charismatic Leader. San Francisco: Jossey-Bass
  • - Conger, J.A. and Kanungo, R.N. (Eds.), (1988) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.


Por esta época del año, los campos del valle de Toluca (en México), y seguramente de muchos otros lugares, se llenan de esta flor silvestre de color violeta, cuyo nombre ignoro. Durante varias mañanas, de camino al trabajo, me maravillé al verlas erguirse en dirección al sol, esperando su salida. Hoy tomé la cámara y me paré a hacerles una foto.
Cada noche se desploman a descansar y cada mañana se levantan, cumpliendo su ciclo vital, siguiendo al sol en toda su trayectoria durante el día.
Hay heroísmo, desde luego, en los actos de impulso de valentía; pero el mayor de los heroísmos es el de todos aquellos, los millones y millones de personas que día a día nos levantamos a hacer lo que tenemos que hacer, para cumplir con nuestra misión personal. Hago ahora mía la frase inicial citada en la canción "Dicen que dicen" del grupo "La oreja de Van Gogh".

Este video motivacional me lo dio a conocer mi alumna Laura Bejarano y hoy se me antojó compartirlo aquí. En una ceremonia de graduación, el conferencista dice que el único consejo con base científica que les dará a los graduandos será el de usar protector solar y después procede con bellas recomendaciones para la potenciación personal.



Incluyo aquí la introducción a mi curso de teoría organizacional resaltando el relato de cómo tres compañías que en su tiempo fueron ejemplares (General Motors, IBM y Sears) con los años se trasformaron en empresas dinosáuricas: grandes monstruos arrogantes de sangre fría con mínima capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

Mientras tanto, entre las penumbras surgieron competidores primate (Toyota y Honda, Microsoft y Wal-Mart) que, siendo pequeños, flexibles y de sangre caliente, desplazaron del mercado a las corporaciones dominantes.
Como corolario, la metáfora evolutiva alcanza sus límites cuando, con el tiempo hubo dinosaurios (IMB) que han respondido reconvirtiéndose en primates al fragmentarse en unidades de negocio competitivas. Al mismo tiempo, aquellos otrora primates ahora tienen todos los síntomas del dinosaurismo. Por ejemplo, Wal-Mart se ha venido convirtiendo en un gigante arrogante que lo mismo engulle empleados (¿asociados?) que proveedores. Habrá que ver si el gigante Microsoft, hasta ahora muy primate, si se sostiene ante el dinamismo de la sociedad de redes y del web 2.0 frente a empresas tan dinámicas como Google.


Navegando por ahí me encontré el video de abajo, que señala las posibilidades que la danza ofrece para el encuentro con uno mismo y con el otro.

La danza es un medio para potenciar personas y organizaciones.
Es por ello que en los talleres de Peter Senge y sus colaboradores en el MIT terminan con un baile colectivo de todos los participantes. Mi amigo Jorge Gasca me relataba su llegada a la experiencia mística y meditativa que tuvo en Taizé, Francia durante un encuentro de jóvenes. Los moradores del pueblo iban recibiendo a los recién llegados y los introducían a un baile comunitario que estaba teniendo lugar. La comunidad se va integrando en la alegría y después paulatinamente los pobladores se iban retirando, dejando a los peregrinos solos para vivir el encuentro.
El baile une sin mediar palabras, por medios quinestésicos.
En un taller de máscaras que impartí con Luis Gerardo González utilizamos algunas danzas comunitarias que aprendimos de la maravillosa coach brasileña Monica Texeira con resultados muy bellos.
Por cierto, Mónica estará en México impartiendo un taller de "danzas cooperativas" en Querétaro del 7 al 9 de noviembre. La foto de arriba corresponde al taller de Mónica en Querétaro, México hace un año y el video de abajo, Biodanza. La comunicación de los sentimientos, me lo encontré en internet y de ahí me motivé a escribir esta entrada del blog.

Presento aquí una serie de pasos que han resultado útiles para mis alumnos y para mí para la clarificación de la visión y de la misión personal. La misión y la visión son dos caras de la misma moneda. La visión está comprendida por las metas de largo plazo, las búsquedas personales, mientras que la misión es la conceptualización de mi quehacer en el mundo, de mi propósito, lo que le da sentido a mi existencia. La visión es un asunto de futuro, al tanto que la misión es un asunto de presente continuo. Para la clarificación de la visión se requiere pensamiento creativo, soñar, mientras que para la clarificación de la misión se requiere pensamiento convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de actuación, en las metas mismas y en el interior cuáles son las esencias y creencias fundamentales. El proceso que sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.

Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio y meditación, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y posibilidades de introspección. Es importante que anotes, por lo que requerirás lápiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres más visual y te gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar música que te inspire, algún libro significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que valoras.


El proceso de Clarificación de la Visión y Misión Personales tiene tres fases:


Fase I: Visión personal:

  1. Sueños: Has una lista tan larga como sea posible de todo aquello que deseas o has deseado ser, hacer o tener. No refrenes nada, trata de escribir fluidamente sin juzgar tus ideas.

  2. Visión personal: Teniendo presente la lista anterior, sitúate en tu imaginación en un tiempo que para ti sea tu horizonte de largo plazo y describe el tipo de vida que deseas tener, refiriéndote a todos los aspectos: personal, familiar, laboral, social, etc. Señala lo que quieres lograr ser, hacer o tener. Esto configura tu visión personal o visión de futuro.

Fase II: Misión personal:

  1. Tema central: Revisa las respuestas que diste en la fase anterior y determina cuáles son los tres temas o mensajes centrales y más permanentes. Escríbelos.

  2. Propósito: Si eres creyente, mantén en mente tu respuesta anterior y pregúntate para qué te puso Dios en esta tierra en esta época, en este lugar y con la gente que has vivido (y no en otro tiempo, ni en otro lugar, ni con otra gente). Si no eres creyente, pregúntate qué sentido o propósito le quieres dar a tu vida en este mundo y en esta época. Lo que estás haciendo con esto es determinar cuál es tu misión personal, propósito o razón de ser. La misión personal es para realizarse aquí y ahora, todos los días, a diferencia de la visión personal que es algo que ocurrirá en el futuro.

  3. Foco: Teniendo tu respuesta al punto anterior, buscarás dar mayor foco y nitidez empleando las preguntas ¿cómo? y ¿para qué? A veces la respuesta es demasiado general, tal como "ser feliz" y a veces es demasiado específica. La clave es dar el foco necesario para que las respuestas encontradas te permitan tomar decisiones y vivir un tipo de vida congruente con lo clarificado.
    Si tu respuesta fue muy general pregúntate ¿cómo? sucesivas veces. Por ejemplo. Si dices que tu misión es ser feliz te cuestionarás ¿ser feliz cómo? (o ¿ser feliz a través de qué?). A la respuesta que des vuelves a aplicarle el ¿cómo? y así sucesivamente hasta sentirte satisfecho con el foco alcanzado.
    Por otro lado, si tu respuesta es muy concreta te preguntarás ¿para qué? varias veces. Por ejemplo, si dices que tu misión es dirigir tu propia empresa, lo cual en realidad es una meta, parte de la visión, te cuestionarás ¿para qué?, y a la respuesta que des le vuelves a poner el ¿para qué? y así varias veces hasta que sientas que tocas fondo.
    Busca responder desde el corazón libremente y no desde la razón. ¡Sorpréndete a ti mismo!

  4. Simbolización: Busca un símbolo, ya sea una idea, una frase, un objeto o cualquier elemento (visual, auditivo, olfativo, táctil, o de cualquier otra índole) que represente la esencia de tu misión personal y demás respuestas clave que has encontrado hasta el momento.
Fase III: Visión enfocada:
  1. Replanteamiento: Considerando tu misión personal definida en la fase anterior, revisa y afina la visión personal que planteaste en la Fase I. La misión y la visión personal son dos manifestaciones de una misma esencia. Una habla de la otra. Una conduce a la otra, como lo hacen el Ying y el Yang.

  2. Visualización: Sitúate en el momento futuro al que se refiere tu visión personal y describe (en tiempo presente y en primera persona) con el mayor detalle posible todo el entorno y las realidades de tu visión. En tu imaginación ya estás allá y entonces, y situándote en presente describes completamente lo que haces, a las personas que te rodean, el entorno, el lugar, los objetos que te rodean. Se trata de vivir tu visión como si ya estuviese ocurriendo.

  3. Simbolización: al igual que con la misión, encuentra símbolos tangibles, que puedas ver, sentir o escuchar, que representen tu misión.

El producto que tendrás de todo este proceso es una serie de anotaciones y declaración junto con símbolos que representan lo ahí escrito. Los símbolos los puedes poner en un lugar donde estés frecuentemente y se convertirán en recordatorios de tus prioridades existenciales. Pronto dejarás de tener conciencia de su presencia, pero tu mente inconsciente estará siempre iluminada por ellos, ayudándote a dinamizar las energías y a realizar las acciones necesarias para ser congruente con tu misión personal en el día a día y para caminar en la dirección de tu visión personal. Cada vez que tengas que tomar una decisión importante en tu vida, tu misión y visión personales te dirán qué alternativa es la congruente, y por lo tanto, la conducente.



El sitio http://site.blogactionday.org organiza anualmente un día de acción a través de la blogósfera para atender asuntos de prioridad mundial. El año pasado el día de acción en blog fue dedicado al ambiente. La idea es que los bloggeros, podcasteros y videocasters del mundo dediquen su página en un día específico, el 15 de octubre, al tema en cuestión, generando así una reflexión global.
El tema de este año es la pobreza. El asunto me viene muy a la mano porque algunas de las cosas que he escrito recientemente aquí tienen conexión con este fenómeno. Acabo de escuchar a Peter Senge declarando que el número de gente que vive en pobreza extrema en el mundo, aquellos que subsisten con menos de un dólar al día, es mayor a la población total del planeta de hace 100 años, cuando el promedio de ingreso de las familias era superior a un dólar diario.
¿Qué ha sucedido con la revolución empresarial y tecnológica del último siglo que no ha traído beneficio extendido a la mayoría de la población del planeta? La empresa es una fuente de talento, de innovación, de creación; pero estos esfuerzos no han sido canalizados para resolver los problemas más apremiantes de la humanidad. Vivimos un sistema económico-social y político que es inherentemente injusto y que se fundamenta en la explotación de los recursos naturales sin importar las consecuencias en las comunidades humanas y en la vida total.
¿Qué cambios tenemos que realizar para que las empresas se orienten a estar al servicio del ser humano, de la vida y de la viabilidad de los sistemas vivientes?
El surgimiento de la empresa con sentido humano es un imperativo moral y pragmático.

Los autores Ric Merrifield, Jack Calhoun y Dennis Stevens señalan en un artículo reciente del Harvard Business Review que a pesar de años de reingeniería las empresas siguen teniendo graves problemas de operación, duplicando procesos, realizando tareas no esenciales que debieran tercierizarse y gastando enormes cantidades de dinero en software difícil de actualizar.

La propuesta es usar una metodología de diseño llamada Arquitectura Orientada al Servicio (o SOA, por sus siglas en inglés: Service Oriented Architecture). Operando en Internet, SOA permite compartir procesos de manera sencilla con otras áreas dentro de la empresa, delegar procesos a clientes y proveedores y actualizar la base de Tecnología de Información.

Pero para poder lograr esto es necesario transformar la empresa de un conjunto de operaciones propietarias a una colección de actividades del tipo "enchufe y encienda". Para lograr esta transformación los autores señalan que es necesario:


  • Desglosar cada proceso de negocio en las actividades que lo componen.

  • Decidir qué actividades deben ser eliminadas por ser redundantes, qué actividades deben conservarse internamente por representar la ventaja competitiva y cuáles deben ser tercierizadas a quienes las realicen de mejor manera.

  • Usar SOA para estratégicamente automatizar las actividades cruciales mediante servicios de Web a los que todos los involucrados tengan acceso. Por ejemplo, las aerolíneas permitieron que los pasajeros hicieran el "check in" por sí mismos desde sus casas.

Los pasos de la metodología SOA son los siguientes:

  1. Describir las operaciones en función de los resultados deseados. Hay que superar la tentación de describir las operaciones en función de las tareas que la gente hace porque lo importante es para qué se hace y no cómo se hace. En vez de decir "enviamos facturas solicitando su pago" se debe decir "el objetivo es tener el pago del cliente".

  2. Identificar las actividades que apoyan el resultado deseado.

  3. Identificar las capacidades que apuntalan cada una de las actividades.

  4. Identificar las actividades más críticas para el éxito del negocio; aquellas que diferencian a la empresa de los competidores, determinan de manera decisiva la decisión de los clientes de comprarle a la empresa y de mantenerse leales o son esenciales para mantener una medida de desempeño fundamental, tal como costo de producción o calidad del producto.

  5. Diseñar un modelo de operación más eficiente, identificando actividades que puedan operar como "enchufe y encienda". Esto lleva a determinar si actividades muy similares en diversas áreas realmente son iguales con lo que debieran automatizarse para su uso en lugares distintos. Las actividades se categorizan de acuerdo a:
  • Actividades Primordiales: mantenerlas operando dentro del área y clasificarlas como de alta prioridad para su mejora.

  • Actividades Compartidas: comunes a varias divisiones.

  • Actividades Transferibles: terciarizarlas a clientes, proveedores o especialistas.

  • Actividades Automatizables: cualquiera de las anteriores cuando pueden ser automatizables mediante servicios de base Web.

Merrifiels, Calhoun y Stevens dicen que la instauración de procesos del tipo "enchufe y prenda" en las organizaciones será el siguiente salto evolutivo para la productividad.

La referencia completa al artículo es: The Next Revolution in Productivity, Junio, 2008; Ric Merrifield, Jack Calhoun, Dennis Stevens; Harvard Business Review Article; número de producto: R0806D


Marshall Goldsmith es un renombrado coach ejecutivo y autor de diversos libros, entre los que se encuentra "El líder del futuro" (What got you here, won´t get you there"). Recientemente el Harvard Business Publishing le preguntó qué nos detiene como personas a realizar los cambios que sabemos nos harán ser líderes más eficaces (Become a More Effective Leader by Asking One Tough Question: siendo un mejor líder haciéndose una pregunta difícil). La pregunta me parece muy relevante porque para muchas personas es frecuente que, sabiendo que ciertos cambios nos traerán beneficios extendido, no nos decidimos a realizarlos.


Dice Goldsmith que cuando da seguimiento a gente que, habiendo tomado sus cursos, no puso en práctica lo aprendido (el 30% de los participantes) encuentra que estos individuos no son gente sin carácter, sin integridad o sin valores: son personas honestas e inteligentes que se siente mal por no haber tomado acción.



Encuentra que cuando fallamos en implementar cambios es porque nos quedamos atrapados en un hechizo, que se convierte en una excusa, y que dice algo como: "Estoy verdaderamente ocupado en este momento. De hecho estoy tan atareado como nunca lo he estado en mi vida. Algunas veces me siento fuera de control. Estoy enfrentando retos muy particulares. Pero creo que en unos cuantos meses habrá pasado lo peor. Entonces podré tomarme un par de semanas para organizarme, pasar un tiempo con mi familia, empezar mi programa de salud y trabajar en mi desarrollo personal"


De acuerdo a Goldsmith, debemos preguntarnos si hemos estado atrapados por un hechizo parecido, por cuánto tiempo y cada cuándo aparece. Dice que la mayoría de los líderes que conoce han estado atrapados en el hechizo durante años, como sueño repetitivo, y que la dura lección que ha aprendido tratando de ayudar a la gente a cambiar su comportamiento es que el par de semanas con las que sueñan nunca se materializa. De hecho si observamos las tendencias es más probable que el mañana resulte más desquiciado que el ahora.
Propone que si queremos cambiar realmente nos tenemos que hacer la dura pregunta: ¿Qué estoy dispuesto a cambiar hoy?, no dentro de un momento o cuando no me quede otra, sino ¡hoy! Luego hay que hacer una inspiración profunda, olvidarse de los planes gloriosos, aceptar el desquiciamiento de mi vida, hacer lo que tengo que hacer dejando ir lo demás y sentirme en paz con lo que puedo hacer.


Dice que es necesario listar las actividades de mejora, retarme en cada actividad e iniciar cada una dentro de un plazo de dos semanas o borrarla de la lista, dejando de atormentarme.


Creo que el consejo es el de una vez y por todas enfrentarme a mi momento de verdad y hacer lo que tenga y pueda hacer y dejarme de sueños de auto-engaño. Como David, el héroe mítico, que va y enfrenta a Goliat, sin dudar, sin preguntas.

Gracias al correo de un exalumno y amigo, Samuel Morales, he descubierto a Immanuel Wallerstein, investigador de la Universidad de Yale, quien me ha impactado tremendamente con tan sólo dos escritos que he leído. Ahora tengo pendiente su libro "World system analysis". Comparto lo que he aprendido.

Wallerstein es un pensador holístico que busca entender el mundo desde la historia integrando la política, la sociología y la economía, áreas que según él han sido artificialmente creadas, resultando en la segmentación de la comprensión del mundo. Tiene bases académicas tan diversas como Marx e Illya Prigiogine, el ganador del premio nobel por su trabajo en estructuras disipativas, a quien conozco por las publicaciones de Frijot Capra y sobre quien acabo de descubrir que Carl Rogers ya hablaba en los 70.
Wallerstein sostiene que el sistema mundial está en una crisis estructural por lo que ha entrado en un periodo de transición, que es una etapa de bifurcación y caos que puede durar 20 o 40 años. Señala que es por ello que los movimientos en contra del sistema, particularmente los globalifóbicos, se encuentran en condiciones muy distintas a las que vieron los movimientos de cambio durante los dos últimos siglos.
Wallerstein señala que este periodo de transición tiene las dos siguientes características.

  1. La gente en el poder no intenta preservar el sistema ya que está destinado a la auto-destrucción, sino que buscarán el surgimiento de un nuevo sistema que mantenga las peores características del actual: jerarquía, privilegios y desigualdades.

  2. El periodo de transición es de profunda incertidumbre, de tal manera que es imposible saber cuáles serán los resultados ya que la historia no está del lado de nadie.

Wallerstein propone que la búsqueda de largo plazo debiera ser un mundo relativamente más democrático e igualitario. Subraya la palabra relativamente porque considera que no es viable la búsqueda de absolutos.

Finalmente, dice que la estrategia para el periodo de transición debe tener los siguientes cuatro componentes:

  1. Mantener un debate constante sobre lo que sucede y lo que se busca; algo en lo que los grupos anti-sistema no han sido muy buenos en el pasado.

  2. Atender las necesidades de corto plazo a fin de prevenir los efectos negativos de la caída del sistema. Las necesidades inmediatas de la gente deben ser atendidas, previniendo los peores efectos de su derrumbe.

  3. Establecer metas intermedias que apoyen que la transición vaya en la dirección buscada, particularmente impidiendo el movimiento actual de mercantilización de todos los aspectos de la vida: por ejemplo, el cuerpo humano, los hospitales y el agua. Señala que tampoco deben nacionalizarse estos bienes ya que esto termina siendo otra versión de mercantilización. Hay que generar estructuras que operen en el Mercado pero cuyo objetivo sea el desempeño y la sobrevivencia en vez de las ganancias.

  4. Generar una visión compartida para el cambio, lo cual nos lleva de vuelta al primer componente de diálogo y debate. Hay que dejar de presuponer cuál es la mejor sociedad y discutirlo, delinearlo y experimentarlo en estructuras alternativas.

Este es apenas mi primer acercamiento a Wallerstein; pero de antemano me ha ayudado a encuadrar varias de las actividades en las que nuestra comunidad de aprendizaje estamos involucrados y a darles un sentido más amplio. Entre otras acciones, somos promotores del diálogo, la pluralidad y los mecanismos para alcanzar consensos, y facilitamos el surgimiento de la empresa humanista, que privilegia el beneficio de los diversos grupos de interés sobre el capital; tipo Mondragón Corporación Cooperativa, BIMBO y SEMCO.

En la liga
http://www.theory-talks.org/2008/08/theory-talk-13.html donde encontrarán material de Immanuel Wallerstein.
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Bien, pues muchos estamos confundidos sobre cómo es que gente que parece ser sumamente inteligente nos ha conducido a la crisis económica. Michael Moore dice que en realidad es un movimiento sagaz de los dueños del mundo corporativo para sanear sus cuentas haciendo que el público sea quien pague mientras ellos siguen gozando de sus privilegios. Me recuerda los argumentos de López Obrador en contra del Fobaproa (¡sin tan sólo hubiese evitado presentarse como mesías, según Krauze, y no hubiese secuestrado la izquierda y no fuese tan prepotoente y no...!)
Veamos un análisis en términos humoristas. Hace un año, dos cómicos ingleses, John Bird y John Fortune (llamados "the Long Johnes", tal vez "los juanes" en Español), hicieron una parodia explicando lo que sucede.
Un periodista estrevista al especialista George Parr.
Entre risas lo entendí, pero quedo enojado y consternado.




Hoy fue la tercera ocasión que he tenido el privilegio de escuchar a Don Lorenzo Servitje, socio fundador de Bimbo. Vino a un encuentro con nuestros estudiantes en el Tec. Hoy no fue la excepción: me ha impactado dejándome valiosas lecciones de vida.
Mi primer encuentro fue hace 22 años cuando vino al Campus Toluca del Tec de Monterrey a nombre de la Unión Social de Empresarios Mexicanos. En ese entonces era yo un joven maestro que se sintió impactado ante su declaración de que estaba tomando cursos de marxismo. Sorprendido le pregunté por qué hacía eso si él era un hombre de libre empresa y respondió que dado que de ahí venían muchas críticas al sistema capitalista quería entender de fondo cuáles eran los fundamentos para así poder debatir con bases. Me enseñó el valor de la apertura y la reflexión sin impulsividades, buscando entender los argumentos del interlocutor.
Ocho años después Don Lorenzo participó en la conferencia mundial de la Cámara Internacional de Comercio, celebrada en Cancún e inaugurada por el Secretario General de la ONU y el presidente Salinas. Era el momento cumbre de México por su apertura comercial. El evento se convirtió en pasarela para los precandidatos Aspe, Colosio y Camacho, quienes fueron conferencistas frente a gente de la altura de Valac Havel. La única voz disidente en todo el evento fue la de Don Lorenzo, en una mesa redonda en la que también participó Serra Puche. Con enorme valor y entereza, en los tiempos del poder absoluto del presidente, Don Lorenzo declaró: "Considero que nos hemos abierto demasiado rápido a cambio de muy poco”. Alertó además que le alarmaba que la publicidad y la mercadotecnia generaba expectativas de niveles de consumo entre la población que eran imposibles de alcanzar y que sólo causarían frustración. La lección que entonces recibí fue la de la valentía y la congruencia.
El día de hoy encontré en él a un sabio de 90 años que con gran agudeza y espontaneidad conectó con los jóvenes asistentes, quienes le aplaudieron con mucho entusiasmo. Las preguntas de los jóvenes volaron:
¿Cómo sacar adelante a un negocio? “Hay que trabajar mucho y gastar poco, pero sin ser tacaño”. Considerando que estaba presente la autora del libro biográfico sobre los fundadores de Bimbo, Silvia Cherem, con humor dijo que “una empresa declina cuando escribe las memorias, construye un corporativo y compra un avión”; señalando inmediatamente “nosotros no tenemos avión”, con lo que obtuvo las risas del auditorio.
¿Cómo tomar decisiones? Señaló que hay que oír, tomar consejos y luego tomar la decisión. “Hay que tener buenos socios”. Dijo que “es peligroso creer que uno tiene todas las respuestas”.
¿Qué opina del progreso? Citó a Teilhard de Chardin, quien afirmaba “arriba y adelante”, bromeando que la frase no era originalmente del ex presidente Echeverría. Dijo que era importante ir adelante, buscando el progreso; pero que también hay que ir arriba, buscando ser mejor y acercándose a Dios.
Considerando las circunstancias económicas actuales, ¿qué ha hecho Bimbo en épocas de crisis? “No espantarse, no precipitarse. La prisa es mala consejera. Hay que tener paciencia”.
La lección de vida el día de hoy fue la de la humildad que surge de la grandeza.
Gracias Don Lorenzo.

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¿Qué hacer para generar sinergias en un grupo cuando hay antecedentes de rivalidad entre sus miembros? Es la pregunta que me hacía una persona quien fue asignado como cabeza del grupo para una tarea especial. Mi respuesta fue la siguiente:
Lograr sinergias es un proceso que requiere la construcción de una visión compartida. Esto es difícil en una estructura como la de la organización en que estás donde se tiende a imponer proyectos y a privilegiar de manera parcial a algunos departamentos sobre otros. Esto lo único que logra es que unos cuantos se sientan entusiasmados, los beneficiados, y el resto tan sólo acaten, sin mayor energía. Se trata de una visión impuesta, no compartida.
Pero la sinergia requiere no de acatamiento sino de pasión, compromiso y entrega. Estas actitudes sólo surgen cuando las personas encuentran espacios para hacer lo que les resulta significativo. De hecho es uno de los argumentos principales de quienes defienden el libre mercado: la libertad a la iniciativa personal genera enorme dinamismo. La contradicción de multitud de empresas que funcionan dentro del sistema capitalista y que promueven las virtudes de la democracia es que en su interior practican justo lo contrario: sistemas verticales, represivos que matan la creatividad.
En tu organización alcanzo a percibir enormes resentimientos, de gente que se ha sentido mal tratada y poco reconocida en un ambiente de competencia destructiva. Mientras divisiones, departamentos y personas sigan peleando por lograr medallas no habrá medida que permita hacer surgir la sinergia.
Yo creo que frente a la circunstancia en que te encuentras, lo que se requiere es de mucho diálogo y negociación generando un clima de apertura y flexibilidad. Sugiero empezar por generar el diálogo entre los actores clave del grupo, buscando cultivar un clima de confianza.
Veo la tarea difícil y titánica porque ya hay una historia de relación contra la que hay que luchar por los resentimientos acumulados. Ninguna técnica o ejercicio externo va a lograr esto y mucho menos si se realiza invitando con agendas ocultas. Es algo que te corresponde a ti hacer. No hay recetas mágicas. Hay que construir una relación, no hay más. Y ello toma tiempo.
Creo que requerirás varias reuniones en las que se hable francamente sobre lo que se desea (sinergia y colaboración) y en la que los responsables, tú principalmente, estén dispuestos a escuchar, a abrirse y a ceder más que a imponer. Y entonces ir gestando de manera compartida la visión, lo que se desea lograr. Requiere de acuerdos y de negociaciones.
Esta es mi visión de las cosas. Te deseo lo mejor y sigo a tus órdenes.