Fordlandia: el error de gestionar sistemas complejos con modelos mecanicistas

En la primera mitad del Siglo XX, el magnate de la industria automotriz, Henry Ford, decidió construir una enorme plantación de caucho en lo profundo de la selva amazónica a fin de liberarse del domino inglés de la industria del caucho. El sistema de producción que implementó para la fabricación de automóviles daba excelentes resultados y lo había hecho inmensamente rico.
El éxito convirtió a Ford en un individuo imperioso que creía que los procedimientos que a él le daban buenos resultados debían ser asumidos por todos. Por ejemplo, buscaba imponer a sus trabajadores las normas de vida y la moral que él practicaba. Siendo un hombre simple, pese a su enorme riqueza, no dejaba de haber en él una enorme arrogancia detrás de su bonhomía.
Con esta actitud compró en Brasil enormes extensiones de tierra selvática intentando revolucionar la industria del caucho. Desdeñando a biólogos y agrónomos envió a sus más probados y leales ingenieros a aplicar el enfoque mecanicista que tanto éxito había tenido en la producción de automóviles a la implantación de un sistema orgánico.
Importaron desde los Estados Unidos maquinaria, materiales, directivos y, desde luego, el estilo de vida americano para ser trasplantados tal cual en la selva amazónica. Se fundó un pueblo al estilo americano en el que se imponían la moralidad, las normas y las costumbres de esa cultura y, más específicamente, las de Henry Ford. Esto no impidió que en las inmediaciones surgiera una población alterna con cantinas y burdeles a donde acudían por igual trabajadores brasileños que empleados norteamericanos.
En la región se acostumbraba trabajar muy temprano en el día, con un largo receso a medio día cuando el calor y la humedad eran muy altos para regresar a trabajar en la tarde cerca del ocaso. Pero la Ford impuso una jornada de 8 horas continuas a lo largo del día que era menos productiva pero la que la gente aceptaba por las promesas de techo y comida. En el comedor se servía comida norteamericana, la cual era tan desagradable a los trabajadores que eventualmente se amotinaron, requiriéndose la presencia del ejército brasileño.
Con una visión empresarial simplista y por demás torpe, los ingenieros de la Ford decidieron plantar 400 árboles de caucho por hectárea habiendo realizado el cálculo a partir de la cantidad de caucho que necesitaban producir, de la extensión de terreno disponible y de la producción que rendía cada árbol de caucho. Cuando las semillas empezaron a germinar se trasplantaron según el plan; pero las plagas dificultaron su desarrollo y los árboles que crecieron no alcanzaban a producir.
Con plantación de árboles, fábricas y pueblo instalados y después de cientos de millones de dólares invertidos se decidió consultar a un biólogo experto en producción de caucho quien determinó que sería imposible producir en esas condiciones. En la naturaleza la distribución de árboles de caucho es de no más de 14 por hectárea ya que cuando están demasiado cerca las plagas se propagan sin permitir el desarrollo. Ford decidió empezar de nuevo a 80 kilómetros de Fordlandia en un lugar llamado Belterra; pero para entonces se inventó el caucho sintético con lo que el magnate perdió el interés. Actualmente todavía quedan en Brasil los restos de una inversión multimillonaria que no logró producir un solo kilogramo de caucho.
Una de las lecciones de la experiencia fallida de Fordlandia es que los sistemas orgánicos no pueden gestionarse efectivamente con paradigmas mecanicistas. Un sistema biológico como lo es una plantación de caucho es mucho más complejo que un sistema mecánico de producción.
Las organizaciones humanas tales como las fábricas pudieron ser gestionadas como sistemas mecánicos mientras el capital humano no fue crítico y los trabajadores pudieron ser considerados como engranes sustituibles en la línea de producción. Ciertamente la Revolución Industrial tuvo éxito basándose en una visión mecánica del mundo. La física newtoniana, que considera a la realidad como un predecible mecanismo de relojería, ha permeado la gestión de las organizaciones durante cerca de 200 años. Sin embargo, las organizaciones son sistemas más orgánicos que mecánicos.
A medida que el mundo se ha vuelto de alta incertidumbre y el eje de la economía es el servicio y el conocimiento, la participación y el compromiso del talento humano se torna fundamental dentro de las organizaciones. Una vez que la gente está en el centro, la empresa no puede ser manejada como si fuese un sistema mecánico. Se requieren de modelos más complejos, como los sistemas orgánicos. Resulta incomprensible que mientras que la ciencia hace ya 100 años que superó la visión newtoniana de la realidad física adquiriendo otros paradigmas tales como la física relativista y la paradójica física cuántica; las organizaciones, particularmente en Latinoamérica siguen siendo dirigidas con sistemas ingenieriles simplistas. Se lo podemos perdonar a Henry Ford porque hace 100 años él era un pionero que buscaba innovar; pero no lo podemos hacer en el Siglo XXI.
Para saber más de Fordlandia leer http://www.michiganhistorymagazine.com/extra/fordlandia/fordlandia.html