Crowdfunding: MultiFondeo

Crowdfunding podría traducirse como Financiación Multitudinaria. Se trata de sitios en internet para conseguir financiamiento para proyectos mediante la aportación de múltiples pequeños contribuyentes.
Crowdfunding ha funcionado por algún tiempo para proyectos sociales.
Por ejemplo, Kiva (http://www.kiva.org/) es una organización que pone en contacto a personas de comunidades pobres alrededor del mundo que requieren de pequeñas cantidades de dinero para un micro negocio con inversionistas en línea también alrededor del mundo. Desde hace algún tiempo he estado participando en Kiva con gran satisfacción. Uno de los proyectos proyecto al que contribuí con 25 dólares es el del Grupo Solidario Mil Flores de Pochocuape, cerca de Managua, Nicaragua, integrado por tres señoras que venden diversos productos para complementar el ingreso familiar. Veintiséis prestamistas reunimos en mayo pasado los 1 075 dólares requeridos.
A la fecha, las señoras ya han pagado el 46 por ciento de su deuda. En mi cuenta cuento ahora con 18.18 dólares del dinero que me ha sido devuelto, sin intereses. Espero a reunir 25 dólares de nuevo y los aplico a otro proyecto. Podemos decir que Kiva pone en contacto a los pobres con las clases medias del mundo para establecer una relación de apoyo mutuo.
En un artículo reciente de The Economist, intitulado “Putting your money where your mouse is” (http://www.economist.com/node/16909869?story_id=16909869), Depositando tu dinero donde se encuentra tu ratón”, señala que el Crowdfunding está siendo ahora utilizado por artistas, músicos, escritores y emprendedores para recopilar por internet una gran cantidad de pequeñas donaciones para fondear su trabajo.
Que la banda desea lanzar un CD, pues consigue fondos en línea: 500 contribuyentes de a 10 dólares, por ejemplo. Los aportantes reciben a cambio una copia del disco cuando esté listo. O un reportero desea hacer una investigación para escribir un artículo sobre un tema relevante, tal como el trabajo migrante.
Algunos sitios interesantes son:

• Kickstarter (http://www.kickstarter.com/) para proyectos creativos, desde fotografía hasta desarrollo de juegos.
• Crowcube (http://www.crowdcube.com/) para fondear ideas de negocios.
• SpotUs (http://spot.us/).
• Iniegogo (http://www.indiegogo.com/).

¿Cómo le llamamos en español a este tipo de iniciativas?
¿Multifondeo, Financiación Multitudinaria?

Schumpeter: The innovation machine | The Economist

Thomas Alva Edison dijo que la invención es uno porciento de inspiración y 99% de transpiración. Aún así el 99% de las publicaciones sobre innovación se refieren a la creatividad. Para el 99% restante está el libro “The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge” de Vijay Govindarajan and Chris Trimble. Esta es la reseña en The Economist.

Schumpeter: The innovation machine | The Economist

Filminas del Tema 2 del Curso de Arquitectura Organizacional

Strategy and design (cap. 2)

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Filminas del Tema 1 del Curso de Arquitectura Organizacional

Organization theory (cap. 1)

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La inteligencia del enjambre

Los enjambres son conjuntos de animales en la forma de bandadas, manadas, bancos y muchedumbres que actúan como si fuesen un sólo individuo.
Tendemos a creer que toda forma de organización debe tener un liderazgo en la cumbre. Sin embargo en los enjambres no hay un individuo que actue como líder dirigiendo las acciones desde arriba. En los enjambres el liderazgo surge desde abajo, desde la base, siguiendo reglas muy simples: 1) sigue al de enfrente, 2) mantente junto a los demás, ni muy cerca, ni muy lejos y 3) si aparece una amenaza, apártate.
El resultado es un comportamiento emergente de gran complejidad que aumente las probabilidades de sobrevivencia de todos.
Los ñus viajan en grandes manadas mientras las que cebras son más individualistas. Al atravezar ambos grupos de animales los peligrosos ríso plagados de cocodrilos, la tasa de sobrevivencia de los ñus es superios a la de las cebras.
Hay que empezar a aplicar estos conceptos al comportamiento de empresas y otras instituciones: si los individuos generan una visión compartida, creen en una misión y comparten valores, la organización no necesita de supervisores ni de costosos directivos.
Ve los videos de la BBC sobre estos asuntos.

Diseño del Modelo de Negocio

Tomé un curso muy enriquecedor sobre Diseño del Modelo de Negocios con el consultor suizo Alex Ostertwalder.
La metodología de innovación y diseño incluye un Lienzo (Canvas) con 9 elementos que parten de determinar la Oferta de valor frente a la Segmentación de clientes de la empresa u organización. De ahí se clarifican los Canales de distribución y la Relaciones. Todos estos determinan los Beneficios e ingresos. Enseguida se especifican los Recursos y las Actividades esenciales, que determinan los Costos más importantes. Finalmente se determinan las Alianzas necesarias para operar.
La propuesta de trabajo es muy dinámica, con el trabajo de grupos interdisciplinarios que combinan habilidades analíticas con pensamiento creativo a lo que Osterwalder llama Pensamiento de diseño. Se insta a los grupos a trabajar frente al lienzo pegado en la pared al tiempo que se representan en post-its las ideas con dibujos y un mínimo de palabras.
La metodología se puede utilizar lo mismo para diseñar un nuevo negocio o una nueva línea de negocio dentro de una empresa u organización que para mejorar o hacer evolucionar un modelo de negocio en operación.
Resulté enriquecido no sólo al aprender una metodología de diseño de modelo de negocio interesante y útil sino al ver en acción a un excelente expositor y facilitador de grupos, quien además emplea apoyos visuales de manera magistral.
Los recursos en-línea de Alex Osterwalder también son de primera: http://alexosterwalder.com/index.html

What Is A Business Model

Ver otras presentaciones de Alexander Osterwalder.

He traducido al español el poster publicado bajo licencia de Creative Commons por Osterwalder. Está en formato grande a fin de imprimirlo para usarlo pegado a la pared en sesiones de grupo.

Poster para el_modelo_de_negocio

Ver otras presentaciones de Enrique Bores.

Cadena de abastecimiento de Toyota: un motor sobrecalentado

En una serie de artículos de "The Economist" se han venido analizando las causas de los problemas enfrentados por los creadores del management japonés. La situación está enraizada en tres grandes factores: la búsqueda de atajos fáciles frente al ansia por adelantar a su rival GM, un equipo directivo demasiado encumbrado alejado de las realidades de la operación cotidiana y una cultura organizacional de temor a hablar con verdad a los jefes.
Curiosamente son factores que prevalecen en organizaciones a mi alrededor.


Toyota's supply chain: The machine that ran too hot The Economist

Burocracias que asfixian

Mi colega, el Dr. Richard Leifer, del Rensselaer Polytechnic Institute decía con amargura, después de varios lustros de dar consultoría a los primeros niveles de General Motors, que ningún esfuerzo serviría a la corporación si no lograban fabricar vehículos como los de Toyota. En aquel entonces experimentábamos juntos los tortuosos caminos de Warren, Michigan para lograr que se aprobara un curso de maestría que impartiríamos en línea en los tres países de Norteamérica. Año y medio, con innumerables viajes de profesores entre Albany, Toluca, Monterrey, Querétaro y Warren, nos tomó el diseñar y lograr la aprobación del curso; pero tan sólo se requirió de un plumazo de la burocracia para evitar que se impartiera en más de dos ocasiones.
Aquel General Motors, de funcionarios, antesalas y requerimientos, se percibía muy distante del General Motors de los entusiastas ingenieros que asistían con júbilo a mis clases presenciales en la Maestría de Administración del Tec de Monterrey. Acudían al curso deseosos de reflexionar sobre sus prácticas y buscando determinar mejoras. Fueron un equipo dinámico que logró mediante el trabajo apasionado que la Planta Toluca recibiera el Premio Nacional de Calidad y el reconocimiento en toda la corporación como una de las tres mejores plantas en todo el mundo.
Ambas experiencias contrastantes dentro de General Motors me permitieron ver la enorme desconexión cultural entre aquellos que fabricaban los automóviles en la línea de producción, justo la razón de ser de la empresa, y quienes intentaban conducir la corporación. Cualquier observador externo podía prever el desastre que hoy enfrenta esta empresa, que si bien, como dicen ellos mismos, “no inventó el automóvil, si inventó lo que éste llegó a ser”.
Una empresa en la que trabajé hace tiempo contaba con gente sumamente dinámica y comprometida apasionadamente con su labor dentro de un ambiente informal de trabajo duro, compromiso y cumplimiento. Había espacio para innovar, explorar y mejorar. Era muy fácil sentirse motivado y comprometido en una cultura así. No fue una sorpresa observar el gran crecimiento que tuvo después.
Sin embargo, con el crecimiento surgieron los problemas. Poco a poco, como las células cancerosas que silenciosamente invaden el organismo y se apoderan de él, los departamentos de staff, cuya función natural es el apoyar al proceso central, fueron ganando terreno mediante la imposición de procesos que controlan y regulan la actividad de línea. El liderazgo alcanzado antaño por la empresa se ha venido deslavando paulatinamente porque sus procesos medulares han venido siendo asfixiados por una serie de procedimientos y medidas que debieran ser su apoyo. La empresa se encuentra en decrecimiento al tiempo que la operación se encuentra completamente asfixiada por tortuosos y engorrosos procedimientos.
Las iniciativas organizacionales de mejora ya no surgen más de la base sino de una serie de departamentos “de apoyo”, que alejados de la actividad central, implementan medidas e indicadores que parecen sólo servir para justificar su existencia; al tiempo que la línea vive cumpliendo requerimientos y, paradójicamente, desatendiendo su proceso. Iniciativa tras iniciativa los departamentos de staff dictan el ritmo de funcionamiento de la organización a los departamentos de línea, que son quienes forman el core business.
Desde luego que toda organización al crecer requiere de establecer mecanismos que hagan eficiente la operación. Con el desarrollo es necesario que procesos formales ocupen el lugar de los informales. Sin embargo, los procesos de apoyo deben estar alineados alrededor del core business y no convertirse en iniciativas que terminan matando por asfixia a la gallina de los huevos de oro.
Sería necesario que la organización volviese a poner en el centro a sus procesos de línea, dándole voz a los departamentos de producción y luego alinear al resto de los procesos para que agreguen valor al proceso medular.
Desde luego que toda organización al crecer requiere de establecer mecanismos que hagan eficiente la operación. Con el desarrollo es necesario que procesos formales ocupen el lugar de los informales. Sin embargo, los procesos de apoyo deben estar alineados alrededor del core business y no convertirse en iniciativas que terminan matando por asfixia a la gallina de los huevos de oro.
El control mediante la cultura organizacional y no mediante las prácticas burocráticas y el manejo de indicadores es mucho más poderoso. En las empresas de estructura orgánica, las más flexibles e innovadoras, las cosas deseables ocurren porque la gente comparte una serie de valores y mantiene una visión compartida. En tales organizaciones surge una energía y una motivación sin límites que permite que el talento humano se manifieste en todo su potencial.
Hoy podrían re-establecer la mística original que los caracterizó sacudiéndose el predominio de las prácticas burocráticas. Un buen comienzo sería que directivos regresen a la línea de producción, a fin de que re-conozcan desde dentro los procesos en los que están inmersos. De esta manera volverían a adquirir la sensibilidad perdida.
Es necesario que producción esté de nuevo en el eje de las iniciativas y de la operación y que sean los departamentos de línea quienes dicten la marcha y el rumbo. Sólo así podrán ser el Toyota de su sector. De otra manera, ya se ven claros los signos de que seguirán el derrotero de General Motors.

Navegar en Internet mejora la productividad

AmericaEconomía reporta un estudio de Brent Crocker de la Universidad de Melbourne que encontró que si los empleados navegan con moderación en Internet durante las horas de trabajo la productividad aumenta. Anteriormente se creía que era justo lo contrario, por lo que muchas empresas invierten en software sofisticado para impedir que sus empleados usen Youtube, Facebook, juegos en líonea y otras herramientas. La razón del aumento de la productividad es que la mente necesita distraerse para rendir más: "Descansos breves y no intrusivos, como una rápida navegación por internet, permite descansar la mente, llevando a una concentración total neta más alta para un día de trabajo y, como resultado, un aumento de la productividad".

Claro que lo mismo sería válido para cualquier otro tipo de distracción tal como socializar un rato en el café, darse una vuelta por los jardines o jugar al yo-yo o al balero.

Tres consejos de planeación estratégica para el 2009

Según Renée Dye, Olivier Sibony y S. Patrick Viguerie del boletín The McKinsey Quarterly (abril 2009), la planeación estratégica es ahora más importante que nunca; pero además debe ser realizada de manera diferente. Ya no se trata de hacer extrapolaciones lineales sino de hacer cosas diferentes frente a la mayor de las incertidumbres.
Señalan que considerando que nos enfrentamos a aguas no cartografiadas ante las que no existe un mapa para navegar, la planeación por escenarios, una técnica probada para enfrentar la incertidumbre, deberá jugar un papel fundamental durante este año pero su aplicación será de lo más retador que ha habido teniendo que involucrar más tomadores de decisiones y más variables que antaño.
Hacer una planeación por escenarios realista
La planeación por escenarios implica el desarrollo de planes diversos frente a las distintas realidades futuras posibles manteniendo el foco sobre en las causas subyacentes de la incertidumbre.
El número de variables en juego se ha incrementado durante el último año. Los estrategas deben prepararse para procesos de recopilación de información, de exploración de alternativas y de análisis más demandantes. El proceso deberá además involucrar lo más pronto posible a gente de todas las áreas de la empresa.
Monitorear con mayor intensidad
La planeación por escenarios implica generar diversas alternativas a implementar según se desarrollen los acontecimientos; pero la efectividad en la ejecución dependerá de qué tan rápido la organización se adecue. Es así que resulta fundamental que los directivos monitoreen e identifiquen rápidamente los indicadores que señalen qué escenario es el que se desarrollará. Se requiere además que los recursos puedan fluir rápidamente para implementar el plan prediseñado y promover que éste se siga a cabalidad.
Será necesario monitorear muy de cerca a proveedores, clientes y competidores ya que los elementos menos obvios pueden rápidamente generar problemas financieros. Labores de inteligencia temprana ayudan a las empresas a reconocer cuando negociar condiciones más favorables con los proveedores, ofrecer mejores condiciones a los clientes o reaccionar ante las condiciones de la competencia.
Ver más allá de la crisis
Los autores señalan que el sólo concentrarse en la crisis y no ver más allá es un lamentable error. Las tendencias mayores de los mercados no van a cambiar: los consumidores europeos y norteamericanos seguirán envejeciendo y las economías en desarrollo seguirán creciendo. Yo agregaría que la urgencia por asegurar la sostenibilidad de los procesos humanos y las demandas de las poblaciones en desventaja seguirán aumentando. Así que es necesario mantener la vista en el largo plazo.
Yo agregaría que también es necesario mantenerse fieles a los valores fundamentales de la empresa. Por ejemplo, si en la empresa se declara que sus miembros son un elemento fundamental, los momentos de crisis requieren de una mayor adherencia a dicho principio. Los sacrificios financieros realizados en el corto plazo redituarán en el largo plazo.
A pesar de los enormes retos de las condiciones económicas actuales, el ejercicio de planeación por escenarios de este año no tiene que ser algo dominado por la ansiedad y la desesperación.
Referencia
Dye, R., Sibony, O. y Viguerie, S.P. (April, 2009). Strategic planning: Three tips for 2009. TheMcKinseyQuarterly, disponible en http://www.mckinseyquarterly.com/Strategic_planning_Three_tips_for_2009_2340

Primero el empleado, después el cliente

El mantra se repite hasta la saciedad: "el cliente es primero". De ahí que la propuesta "primero va el empleado y después el cliente" de Vineet Nayar, el talentoso CEO de la innovadora empresa hindú HCL Technologies, parece ir a contracorriente. Sin embargo este principio tiene gran sentido considerando que se sabe que los empleados tratan al cliente ellos son tratados en la empresa.
Con más de 2,000 millones de dólares de ingresos anuales, HCL Technologies se ha convertido en una empresa líder en el mercado de la tecnología de información gracias al inteligente apuntalamiento del negocio en su mayor activo: su personal.
Creo que la única manera de generar compromiso en la gente es comprometerse verdaderamente de fondo con la gente. Si hacemos como que pagamos, pues la gente hace como que trabaja. Si hago como que me intereso en tí, pues tú haces como que correspondes. En estas condiciones vivimos en mundos simulados.
Por el contrario, el interés genuino por el colaborador, en un ambiente de honradez y apertura, genera enormes cantidades de lealtad y compromiso.
¿Cómo responder adecuadamente ante los retos de la crisis económica? Apalancándose en el talento interno. Pero para hacerlo es necesario tener una cultura organizacional abierta, de confianza y compromiso, la cual no se genera de la noche a la mañana. Se requiere de líderes emocionalmente inteligentes, abiertos, honrados, que entiendan y sepan gestar relaciones de beneficio muto y que sepan primero ser líderes de sí mismos.
Desgraciamente veo mucho alrededor líderes "listillos", que se concentran en trabajar por sus agendas personales, orquestando actuaciones de engaño, creyendo que realmente la gente se cree el performance. Pero la gente se da cuenta del doblez y responde también con una actuación.
Mi colega del Tecnológico de Rensselaer se lamentaba de cómo su trabajo de decenas de años con altos directivos de GM no tenía el mínimo impacto en la cultura organizacional de la empresa. Por ese entonces negociabamos la implantación de un programa docente en las oficinas centrales de Warren, Michigan. Imperaban los juegos de poder, la burocracia, la lentitud en la toma de decisiones y la danza de egos. Por otro lado estaban carentes totalmente el interés genuino por el otro, la comunicación abierta, la honradez, la transparencia y la menifestación de inteligencia emocional. Mientras aquellos directivos no trabajaran por ser mejores personas, era claro que los problemas de la compañía serían siempre crecientes. No es sopresa que ahora la corporación esté al borde de la bancarrota.
Si queremos convertir a nuestras sociedades, a nuestras empresas y organizaciones y al mundo en lugares más habitables, tenemos que aprender de personas como Vineet Nayar y de empresas como HCL Technologies.

Employee First Customer Second

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Cómo innovar en tiempos difíciles

De acuerdo al profesor George S. Day de Wharton, hay compañías líderes que siguen invirtiendo en innovación en periodos de problemas económicos. Martha E. Mangelsdorf lista algunas recomendaciones sobre cómo mantener los proyectos de innovación en épocas de reducciones presupuestales.

Las sugerencias fueron generadas por un panel de expertos reunidos en Wharton. Éstas son:

• Alinear los proyectos con los objetivos organizacionales


• Mejorar las habilidades de relación: a la gente le debe caer bien la idea; pero también les debes caer bien tú.


• Demostrar cómo tu innovación ahorrará dinero.


• Lograr tener una persona apoyando la idea al más alto nivel posible dentro de la organización.

Desde luego que estas sugerencias resultan útiles bajo cualquier circunstancia económica.

Referencia: Mangelsdorf, M.E. ( 20 enero 2009). How to innovate in tough times. MIT Sloan management Review. http://sloanreview.mit.edu/improvisations/2009/01/20/how-to-innovate-in-tough-times

Como innovar en tiempos dificiles

Seleccionando personal con alta inteligencia emocional

Christina Bielaszka-DuVernay ha hecho una excelente síntesis de “La entrevista sobre la IE: reclutando empleados con alta inteligencia emocional” de Adele Lynn (The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence, Amacom, 2008). Traduzco aquí los principales puntos.

Lynn sugiere que se puede asegurar la contratación de personal con alta inteligencia emocional mediante una sola entrevista de selección en vez de incontables baterías y pasos de selección. La inteligencia emocional determina entre el 24 y el 69% del éxito en el desempeño laboral.

De qué sirve que el candidato sea un ingeniero muy empeñoso si es una persona que se aísla de sus colegas o una persona con gran experiencia en mercadotecnia si como gerente no se da cuenta cómo es que desmotiva a su gente y hace que la mitad esté buscando cambiar de trabajo.

Aunque la inteligencia emocional comprende multitud de aspectos, la sugerencia es concentrarse en la entrevista en evaluar tres dimensiones:

1. Auto-consciencia y auto-regulación
2. Atención a las personas y reconocimiento del impacto del propio comportamiento en los demás
3. Habilidad para aprender de los errores

Auto-consciencia y auto-regulación significa que el candidato entiende las necesidades y deseos que lo motivan y cómo estos afectan su comportamiento y que regula sus emociones de tal manera que no disemina entre los demás cualquier temor, enojo o ansiedad que experimente ni estos hacen que pierda el control. Estas dimensiones implican que la persona puede identificar el flujo de sus estados emocionales conforme surgen.

Por ejemplo, el candidato puede distinguir que se siente presionado, feliz o ansioso y articular algo más elaborado que tan sólo expresar que se siente bien o mal. Puede darse cuenta que se siente no sólo mal sino muy estresado o enojado. Pero el nivel de consciencia va más allá del identificar su estado emocional: puede identificar sus necesidades más profundas, tales como la necesidad de reconocimiento o de control y cómo éstas afectan su comportamiento. Además de entender sus emociones, estados de ánimo y necesidades insatisfechas, una persona inteligente emocionalmente es capaz de regular su propio comportamiento.

Por ejemplo, Juan ha desarrollado muy poco estas dimensiones de la inteligencia emocional, dado que es una persona que no tiene consciencia de que siempre quiere tener la razón y no se da cuenta de que se comporta de manera arrogante, defensiva y cautelosa. Cuando un cliente hace una reclamación, Juan es incapaz de trabajar con su gente, su jefe o sus colegas para lograr una comprensión de la situación, ya que dedica sus esfuerzos a demostrar que él no es quien ha fallado.

Las preguntas que Adele Lynn sugiere para evaluar estos aspectos son:

• ¿Me puede platicar algunos incidentes en los que su estado de ánimo afectó su desempeño, ya sea de manera positiva o negativa?
  


• ¿Platíqueme de algún conflicto con un colega, su jefe o un colaborador; cómo inició y cómo se resolvió?
  


• Un directivo debe mantener un tono positivo y productivo aunque esté ansioso frente a una amenaza; ¿Qué tan capaz ha sido de lograr esto en el pasado?

Atención a las personas y reconocimiento del impacto del propio comportamiento en los demás implica que el candidato ha desarrollado un radar social y emocional y tiene un sentido de cómo sus palabras y acciones influyen en sus colegas.

La habilidad de captar las emociones y discernir las opiniones de los demás y la capacidad de reconocer cómo la propia conducta influye sobre la conducta de los otros puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de los directivos, ya que la mayor parte de su trabajo es desempeñado a través de la demás gente.

Individuos con un alto coeficiente de inteligencia emocional son grandes persuasores y motivadores debido a que pueden leer las señales que reciben de los demás para entonces ajustar sus propias palabras y comportamientos.

Las preguntas a realizar a un candidato para evaluar estos aspectos son:

• Platíqueme de algún incidente en el que usted hizo o dijo algo que tuvo un impacto negativo en un cliente, colega o colaborador. ¿Cómo supo que el impacto fue negativo?
  


• ¿Se ha encontrado involucrado en alguna situación de negocios en la que se dio cuenta de que tenía que cambiar su comportamiento? ¿Cómo se dio cuenta de ello y que hizo al respecto?

Lynn comparte los casos de dos entrevistas, una en la que el candidato dio varios ejemplos de incidentes con impactos negativos sobre otras personas; pero en todas las situaciones él sólo se dio cuenta de lo que ocurría hasta que alguien más le hacía ver lo que pasaba, indicando un pobre nivel de lectura de las situaciones sociales; y otra en la que el candidato, que competía por el mismo puesto, señaló ejemplos muy específicos en los que fue capaz de leer el lenguaje corporal y los comportamientos de los demás para descubrir que algo estaba mal. El segundo candidato ganó la contratación.

La habilidad para aprender de los errores representa la capacidad del candidato para reconocer sus errores y reflexionar críticamente y aprender de ellos. Las equivocaciones y fracasos son oportunidades para crecer y aprender. Hay que buscar los patrones de actuación de los candidatos en experiencias pasadas:

• ¿Se ha encontrado en el pasado en circunstancias en las que sintió la necesidad de modificar o cambiar su comportamiento? ¿Cómo se dio cuenta? ¿Qué lecciones ha aprendido de dichas situaciones y cómo las ha aplicado en otras circunstancias?
  
  
• Platíqueme alguna situación en la que descubrió que iba por mal camino. ¿Cómo se dio cuenta? ¿Qué hizo entonces? ¿Aprendió algo de dicha situación?

Lynn relata su experiencia participando en un equipo de reclutamiento para un puesto en el área de Tecnología de la Información. Considerando su participación en un proyecto que falló múltiples veces en cumplir los plazos establecidos, se le preguntó a una candidata qué podría haber hecho para que el proyecto fuese más exitoso. Respondió que podría haber registrado las expectativas del proyecto desde el inicio y podría haberse comunicado con mayor precisión con los usuarios. Mencionó su tendencia a ser una persona reservada por lo que a veces se abstiene de hacer preguntas necesarias. Finalizó diciendo que había reflexionado mucho sobre qué habías salido mal y que había salido bien en el proyecto y cómo podría responder mejor en el futuro ante retos similares.

Esta auto-consciencia y disposición a aprender contrastó con la defensividad y rigidez de otra candidata, quien al pedírsele reflexionara sobre diversos conflictos que había vivido, tales como retrasos de cumplimiento y disputas con clientes. Se presentó como la víctima de colegas incompetentes, clientes poco razonables y mala suerte. Muchas veces dijo “yo tenía la razón; pero los otros se negaban a verlo”. Su capacidad de aprender y desarrollarse era muy baja, lo cual era una señal clara de un posible pobre desempeño en el futuro.

Referencia:
Bielaszka-DuVernay, C. (25 de noviembre de 2008). Hiring for Emotional Intelligence, Harvard Management Update, http://discussionleader.hbsp.com/
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Empresas dinosaurio frente a empresas primate

Incluyo aquí la introducción a mi curso de teoría organizacional resaltando el relato de cómo tres compañías que en su tiempo fueron ejemplares (General Motors, IBM y Sears) con los años se trasformaron en empresas dinosáuricas: grandes monstruos arrogantes de sangre fría con mínima capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

Mientras tanto, entre las penumbras surgieron competidores primate (Toyota y Honda, Microsoft y Wal-Mart) que, siendo pequeños, flexibles y de sangre caliente, desplazaron del mercado a las corporaciones dominantes.

Como corolario, la metáfora evolutiva alcanza sus límites cuando, con el tiempo hubo dinosaurios (IMB) que han respondido reconvirtiéndose en primates al fragmentarse en unidades de negocio competitivas. Al mismo tiempo, aquellos otrora primates ahora tienen todos los síntomas del dinosaurismo. Por ejemplo, Wal-Mart se ha venido convirtiendo en un gigante arrogante que lo mismo engulle empleados (¿asociados?) que proveedores. Habrá que ver si el gigante Microsoft, hasta ahora muy primate, si se sostiene ante el dinamismo de la sociedad de redes y del web 2.0 frente a empresas tan dinámicas como Google.

SOA- Arquitectura Orientada al Servicio: La siguiente revolución en la productividad

Los autores Ric Merrifield, Jack Calhoun y Dennis Stevens señalan en un artículo reciente del Harvard Business Review que a pesar de años de reingeniería las empresas siguen teniendo graves problemas de operación, duplicando procesos, realizando tareas no esenciales que debieran tercierizarse y gastando enormes cantidades de dinero en software difícil de actualizar.

La propuesta es usar una metodología de diseño llamada Arquitectura Orientada al Servicio (o SOA, por sus siglas en inglés: Service Oriented Architecture). Operando en Internet, SOA permite compartir procesos de manera sencilla con otras áreas dentro de la empresa, delegar procesos a clientes y proveedores y actualizar la base de Tecnología de Información.

Pero para poder lograr esto es necesario transformar la empresa de un conjunto de operaciones propietarias a una colección de actividades del tipo "enchufe y encienda". Para lograr esta transformación los autores señalan que es necesario:

• Desglosar cada proceso de negocio en las actividades que lo componen.


• Decidir qué actividades deben ser eliminadas por ser redundantes, qué actividades deben conservarse internamente por representar la ventaja competitiva y cuáles deben ser tercierizadas a quienes las realicen de mejor manera.


• Usar SOA para estratégicamente automatizar las actividades cruciales mediante servicios de Web a los que todos los involucrados tengan acceso. Por ejemplo, las aerolíneas permitieron que los pasajeros hicieran el "check in" por sí mismos desde sus casas.

Los pasos de la metodología SOA son los siguientes:

1. Describir las operaciones en función de los resultados deseados. Hay que superar la tentación de describir las operaciones en función de las tareas que la gente hace porque lo importante es para qué se hace y no cómo se hace. En vez de decir "enviamos facturas solicitando su pago" se debe decir "el objetivo es tener el pago del cliente".


2. Identificar las actividades que apoyan el resultado deseado.


3. Identificar las capacidades que apuntalan cada una de las actividades.


4. Identificar las actividades más críticas para el éxito del negocio; aquellas que diferencian a la empresa de los competidores, determinan de manera decisiva la decisión de los clientes de comprarle a la empresa y de mantenerse leales o son esenciales para mantener una medida de desempeño fundamental, tal como costo de producción o calidad del producto.


5. Diseñar un modelo de operación más eficiente, identificando actividades que puedan operar como "enchufe y encienda". Esto lleva a determinar si actividades muy similares en diversas áreas realmente son iguales con lo que debieran automatizarse para su uso en lugares distintos. Las actividades se categorizan de acuerdo a:
   

• Actividades Primordiales: mantenerlas operando dentro del área y clasificarlas como de alta prioridad para su mejora.


• Actividades Compartidas: comunes a varias divisiones.


• Actividades Transferibles: terciarizarlas a clientes, proveedores o especialistas.


• Actividades Automatizables: cualquiera de las anteriores cuando pueden ser automatizables mediante servicios de base Web.

Merrifiels, Calhoun y Stevens dicen que la instauración de procesos del tipo "enchufe y prenda" en las organizaciones será el siguiente salto evolutivo para la productividad.

La referencia completa al artículo es: The Next Revolution in Productivity, Junio, 2008; Ric Merrifield, Jack Calhoun, Dennis Stevens; Harvard Business Review Article; número de producto: R0806D

Don Lorenzo Sertvitje

Hoy fue la tercera ocasión que he tenido el privilegio de escuchar a Don Lorenzo Servitje, socio fundador de Bimbo. Vino a un encuentro con nuestros estudiantes en el Tec. Hoy no fue la excepción: me ha impactado dejándome valiosas lecciones de vida.
Mi primer encuentro fue hace 22 años cuando vino al Campus Toluca del Tec de Monterrey a nombre de la Unión Social de Empresarios Mexicanos. En ese entonces era yo un joven maestro que se sintió impactado ante su declaración de que estaba tomando cursos de marxismo. Sorprendido le pregunté por qué hacía eso si él era un hombre de libre empresa y respondió que dado que de ahí venían muchas críticas al sistema capitalista quería entender de fondo cuáles eran los fundamentos para así poder debatir con bases. Me enseñó el valor de la apertura y la reflexión sin impulsividades, buscando entender los argumentos del interlocutor.
Ocho años después Don Lorenzo participó en la conferencia mundial de la Cámara Internacional de Comercio, celebrada en Cancún e inaugurada por el Secretario General de la ONU y el presidente Salinas. Era el momento cumbre de México por su apertura comercial. El evento se convirtió en pasarela para los precandidatos Aspe, Colosio y Camacho, quienes fueron conferencistas frente a gente de la altura de Valac Havel. La única voz disidente en todo el evento fue la de Don Lorenzo, en una mesa redonda en la que también participó Serra Puche. Con enorme valor y entereza, en los tiempos del poder absoluto del presidente, Don Lorenzo declaró: "Considero que nos hemos abierto demasiado rápido a cambio de muy poco”. Alertó además que le alarmaba que la publicidad y la mercadotecnia generaba expectativas de niveles de consumo entre la población que eran imposibles de alcanzar y que sólo causarían frustración. La lección que entonces recibí fue la de la valentía y la congruencia.
El día de hoy encontré en él a un sabio de 90 años que con gran agudeza y espontaneidad conectó con los jóvenes asistentes, quienes le aplaudieron con mucho entusiasmo. Las preguntas de los jóvenes volaron:
¿Cómo sacar adelante a un negocio? “Hay que trabajar mucho y gastar poco, pero sin ser tacaño”. Considerando que estaba presente la autora del libro biográfico sobre los fundadores de Bimbo, Silvia Cherem, con humor dijo que “una empresa declina cuando escribe las memorias, construye un corporativo y compra un avión”; señalando inmediatamente “nosotros no tenemos avión”, con lo que obtuvo las risas del auditorio.
¿Cómo tomar decisiones? Señaló que hay que oír, tomar consejos y luego tomar la decisión. “Hay que tener buenos socios”. Dijo que “es peligroso creer que uno tiene todas las respuestas”.
¿Qué opina del progreso? Citó a Teilhard de Chardin, quien afirmaba “arriba y adelante”, bromeando que la frase no era originalmente del ex presidente Echeverría. Dijo que era importante ir adelante, buscando el progreso; pero que también hay que ir arriba, buscando ser mejor y acercándose a Dios.
Considerando las circunstancias económicas actuales, ¿qué ha hecho Bimbo en épocas de crisis? “No espantarse, no precipitarse. La prisa es mala consejera. Hay que tener paciencia”.
La lección de vida el día de hoy fue la de la humildad que surge de la grandeza.

Gracias Don Lorenzo.

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Generando más equivocaciones

En el artículo "Oops!" Robert Austin, Lee Devin y Erin Sullivan (7 de julio de 2008, MIT Sloan Management Review) proponen que las equivocaciones conducen a la innovación, por lo que debiéramos crear más equivocaciones. De hecho, la mayoría de las innovaciones importantes han ocurrido por accidente. Las cosas nuevas son difíciles de concebir porque estamos limitados por nuestros hábitos, rutinas y pre-concepciones. Las equivocaciones hacen que movamos nuestros límites y generemos resultados que no produciríamos de manera deliberada. El problema es que los managers tratan de evitar a toda costa variaciones de la meta y descarrilamientos de la norma, tendiendo a considerarlas como "fallas".

Las equivocaciones ocurren a tres niveles. El primer nivel es el de las ideas por una asociación mental inesperada, como le sucedió a Edward Jenner, quien buscando un tratamiento contra la viruela recordó que un lechero le había dicho que nunca tendría viruela porque ya había tenido un enfermedad que le da a las vacas. Dicha enfermedad es una forma más benigna de viruela que podía ser usada como vacuna para la viruela humana.

El segundo nivel es cuando se logra algo buscado pero por un camino inesperado, como cuando científicos de la empresa Schering-Plough intentaban crear un medicamento que bloqueara enzimas que producen colesterol y terminaron con algo que no bloqueaba las enzimas pero que sí bajaba el colesterol.

El tercer nivel es cuando se termina descubriendo algo distinto de lo que se buscaba pero que resulta de utilidad; como les sucedió a los investigadores cuando notaron un inesperado pero interesante efecto secundario al probar el Viagra que entonces era un medicamento para el corazón.

Las estrategias que las empresas pueden usar para producir equivocaciones son las siguientes.

• Revolver las cosas
• Explorar muchos enfoques
• Hacer que las equivocaciones sean más baratas
• No etiquetar a las equivocaciones como "errores"
• Dejar a los innovadores coleccionar ideas
• Ver el bosque y ver los árboles, ambos
• Preguntarse qué estamos dejando de ver aquí
  

IDEO, la empresa de diseño que creó el primer ratón para Apple y la Palm V involucra en sus equipos a ingenieros, graduados de administración, expertos en mercadotecnia, sicólogos u biólogos. Pero a esta gente hay que asignarles tareas novedosas y periféricas para dejar que sus jugos creativos fluyan. También hay que enseñarles a reconocer la importancia de eventos inesperados, como Newton hizo con la manzana que cayó del árbol. Se debe promover que los empleados piensen fuera de los límites, por ejemplo, promoviendo que acudan a conferencias en aspectos fuera de su área. Se deben crear canales institucionales para escuchar a los visionarios e incorporar ideas que parecen locas.

El artículo puede ser leído en http://sloanreview.mit.edu/wsj/insight/innovation/2008/07/07/

Nuevo Amanecer de Bill Gates

El siempre controvertido Bill Gates ha cerrado un ciclo en su vida para iniciar uno nuevo. Ocaso a Microsoft y amanecer a la Fundación Bill and Melinda Gates.

Bill Gates ha cumplido la promesa que hiciera hace dos años de dejar su puesto en Microsoft y dedicarse de lleno a la conducción de la fundación de beneficiencia que formó con su esposa.
Bill Gates fue muchas veces presentado como un avaro y despiadado capitalista y hasta se le llegó a considerar el anticristo.
Muy por el contrario, los últimos años nos ha dado muestra de ser un hombre muy sensible y humano. No sólo ha realizado en años recientes uno de los más grandes donativos a causas benéficas de la historia sino que ha sabido retirarse de la conducción de la empresa que co-fundó. Ya hace ocho años que Microsoft es dirigida por Steve Balmer, el segundo mayor accionista de la empresa, y que Gates se encargaba de conducir los desarrollos técnicos. Se necesita un gran crecimiento personal para saber ocupar el lugar que mejor contribuye al desarrollo de una empresa, aunque se sea el accionista mayoritario de la misma, y para orientar los esfuerzos personales en la dirección de la propia vocación.
Ni duda cabe que el Sr. Gates ha dado muestras de una gran capacidad de liderazgo personal. Le felicitamos por su testimonio y le deseamos el mayor de los éxitos en la nueva batalla que ahora emprende promoviendo la educación de niños y el desarrollo de investigaciones médicas, donde con seguridad su enorme talento dará frutos del orden que generó en Microsoft.

Transformación Organizacional Rápida

"Si no cambias de dirección puedes terminar en el lugar al que te diriges" Lao Tzu

"Rapid Transformation" es el título del libro de Behnam N. Tabrizi (2007, Harvard Business School Publishing) que plantea un plan de 90 días para un cambio rápido y efectivo.

De acuerdo al autor, las organizaciones al igual que los individuos tendemos a resistir al cambio porque una vez instalados en nuestras rutinas de comportamiento nos genera incertidumbre y temor a fallar. Sin embargo, la realidad sigue siendo que para continuar siendo competitivos en un mercado dinámico aun es indispensable:

1. Revisar continuamente nuestra estrategia frente a la de los competidores,
2. Alinearnos con las demandas cambiantes de los clientes y
3. Responder más rápidamente que los competidores.
   

La mayoría de los procesos de cambio tales como la reingeniería de procesos han resultado un fracaso en un lapso de 5 años principalmente porque estos procesos tienden a tener tres características:

1. Cambio Fragmentado: el proceso ocurre por partes en áreas aisladas sin considerarse la relación interdependiente y sistémica entre las diversas funciones
   
2. Cambio Tardado: se convierte en un proceso que toma demasiado tiempo y desgaste, de tal manera que los cambios internos toman más tiempo que los cambios en el entorno
   
3. Cambio Tácticos: el cambio ocurre como respuesta a problemas inmediatos sin una visión estratégica de largo plazo
   

El modelo de cambio rápido de Tabrizi está basado en una investigación cualitativa de 10 años para distinguir entre cambios exitosos y no exitosos. Se consideraron más de 500 empresas que implementaron en los 20 años anteriores al estudio y de entre ellas se seleccionaron 52 esfuerzos de transformación que fueron estudiados a fondo.

De acuerdo a la investigación, los procesos de cambio exitosos contaron con cuatro características enlistadas abajo. Bastaba con que una no estuviese presente para que el cambio no fuese exitoso.

1. Cambio Global: se analizan todos los aspectos de la organización, escudriñando todos los rincones.
2. Cambio Rápido: los cambios ocurren en paralelo y de manera sincronizada en todas las partes de la organización, sin perder tiempo y sin dejar vacíos.
3. Cambio Integrador: los cambios conducen a una integración y sincronización de las diversas funciones y procesos de la organización a fin de generar sinergias.
4. Cambio de Compromiso Total y Apasionado, particularmente en los altos niveles de la organización.
   

El modelo de cambio de 90 días generado por Tabrizi incorpora estas características en un proceso de tres fases, y se apuntala en una actividades previas de Pre-transformación y posteriores de Implementación. El proceso de cambio no requiere un alto en las operaciones: se corre en paralelo con el funcionamiento cotidiano.

Pre-transformación (de 30 a 90 días): En este periodo el líder de la transformación prepara el terreno y genera el impulso mediante la anexión de jugadores clave a lo largo de toda la organización. El producto más importante de esta fase es la constitución de equipos transversales de respuesta rápida.

Fase 1 (30 días): Se realiza un diagnóstico global de la compañía en el que cada equipo transversal es asignado a un área funcional, trabajando en paralelo a fin de abarcar e involucrar a toda la organización.

Fase 2 (30 días): Se genera una visión detallada de dónde debiera llegar cada función, tomándose en cuenta los problemas detectados en la fase anterior y realizando un análisis determine lo que se requiere para cerrar la brecha entre el presente y las metas.

Fase 3 (30 días): Se desarrolla un plan de implementación detallado, incluyendo el diseño de una nueva estructura organizacional y una campaña de promoción de la implementación.

Implementación (6 a 12 meses): Contempla la ejecución del plan generado en la etapa anterior. Los equipos transversales se desmantelan y sus integrantes se distribuyen por toda la organización para comunicar su entusiasmo y conocimiento.

El libro explica de manera detallada la implementación de cada una de las fases y presenta ejemplos y contraejemplos interesantes de cambios en compañías líderes. Destacan los ejemplos de transformación exitosos de Apple, Nissan, HP y Bay Networks. Puede ser adquirido en Amazon o en Harvard Business Publishing Online. En este último sitio se pueden adquirir por separado artículos en formato PDF para cada una de las etapas del modelo de Tabrizi.

Usando representaciones de roles para promover el cambio

Christina Bielaszka-DuVernay (2008) explica cómo la ejecutiva de Recursos Humanos Elaine Weinstein de la empresa KeySpan utilizó la representación de roles para generar cambios en la línea de producción. Los cambios en KeySpan eran muy necesarios debido un antiguo proceso de producción plagado de actividades redundantes y tediosas pero con el que los trabajadores sindicalizados estaban completamente casados. Weinstein sugiere usar la técnica tanto para hacer representaciones que comparen lo antiguo y lo nuevo como para preparar a los agentes de cambio.

1. Representaciones para comparar lo antiguo con lo nuevo

Debido a que frecuentemente los planes de cambio son percibidos por el personal de línea como algo abstracto, Weinstein eligió algunos operarios que ya estaban convencidos del cambio para representar ante sus colegas escenarios que mostraran cómo los nuevos procesos permitían realizar el trabajo más fácilmente y les dejaban más tiempo para realizar actividades más interesantes. De manera adicional, la representación ayudó a probar la funcionalidad de los nuevos procesos: “si puedes demostrarlo, las palabras salen sobrando”.

2. Representaciones como preparación de los agentes de cambio

Debido a que el temor que provocan las iniciativas de cambio hace que la gente tienda a dejar de confiar en lo que se les dice, Weinstein reclutaron entre los mandos medios a gente respetada, con experiencia y buenos comunicadores como agentes de cambio. Los prepararon para enfrentar la resistencia mediante representaciones de roles en las que se ensayaban las conversaciones con los cuestionadores. El objetivo era el aprender a establecer diálogos para persuadir a los cuestionadores a bajar la incredulidad y a considerar que el cambio podría ser positivo. Un diálogo típico era el siguiente:

• - Cuestionador: Sí, por ahí oí lo que dices; pero ya llevo un tiempo aquí y suena como a otra de tantas ocurrencias.


• - Agente de cambio: Ayúdame a entender lo que pasó antes.
  
• Se le permite al cuestionador el ventilar lo que le preocupa.
  
• - Agente de cambio: Si te digo por qué creo que ahora será algo diferente, ¿estaría dispuesto a escucharme?
  
• El agente de cambio expresa las razones por las que cree que la iniciativa tendrá éxito.
  
• - Cuestionador: Ya te lavaron el cerebro


• - Agente de cambio: [sonríe y comunica algo de lo siguiente] ¿Te he engañado alguna vez? ¿Puedes darme el beneficio de la duda? ¿Qué tal si platicamos otra vez en tres semanas a ver cómo vamos? ¿Podrías decirme qué has visto u oído que va en contra de lo que te estoy diciendo?

En conclusión, la representación de roles no es un juego; si se hace bien es una herramienta muy poderosa.

El artículo “Use Role-Play to Drive Frontline Change” de Christina Bielaszka-DuVernay (Harvard Business School Press, 2008) puede ser adquirido en http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu solicitando el reprint número U0806E.