Mi colega, el Dr. Richard Leifer, del Rensselaer Polytechnic Institute decía con amargura, después de varios lustros de dar consultoría a los primeros niveles de General Motors, que ningún esfuerzo serviría a la corporación si no lograban fabricar vehículos como los de Toyota. En aquel entonces experimentábamos juntos los tortuosos caminos de Warren, Michigan para lograr que se aprobara un curso de maestría que impartiríamos en línea en los tres países de Norteamérica. Año y medio, con innumerables viajes de profesores entre Albany, Toluca, Monterrey, Querétaro y Warren, nos tomó el diseñar y lograr la aprobación del curso; pero tan sólo se requirió de un plumazo de la burocracia para evitar que se impartiera en más de dos ocasiones.
Aquel General Motors, de funcionarios, antesalas y requerimientos, se percibía muy distante del General Motors de los entusiastas ingenieros que asistían con júbilo a mis clases presenciales en la Maestría de Administración del Tec de Monterrey. Acudían al curso deseosos de reflexionar sobre sus prácticas y buscando determinar mejoras. Fueron un equipo dinámico que logró mediante el trabajo apasionado que la Planta Toluca recibiera el Premio Nacional de Calidad y el reconocimiento en toda la corporación como una de las tres mejores plantas en todo el mundo.
Ambas experiencias contrastantes dentro de General Motors me permitieron ver la enorme desconexión cultural entre aquellos que fabricaban los automóviles en la línea de producción, justo la razón de ser de la empresa, y quienes intentaban conducir la corporación. Cualquier observador externo podía prever el desastre que hoy enfrenta esta empresa, que si bien, como dicen ellos mismos, “no inventó el automóvil, si inventó lo que éste llegó a ser”.
Una empresa en la que trabajé hace tiempo contaba con gente sumamente dinámica y comprometida apasionadamente con su labor dentro de un ambiente informal de trabajo duro, compromiso y cumplimiento. Había espacio para innovar, explorar y mejorar. Era muy fácil sentirse motivado y comprometido en una cultura así. No fue una sorpresa observar el gran crecimiento que tuvo después.
Sin embargo, con el crecimiento surgieron los problemas. Poco a poco, como las células cancerosas que silenciosamente invaden el organismo y se apoderan de él, los departamentos de staff, cuya función natural es el apoyar al proceso central, fueron ganando terreno mediante la imposición de procesos que controlan y regulan la actividad de línea. El liderazgo alcanzado antaño por la empresa se ha venido deslavando paulatinamente porque sus procesos medulares han venido siendo asfixiados por una serie de procedimientos y medidas que debieran ser su apoyo. La empresa se encuentra en decrecimiento al tiempo que la operación se encuentra completamente asfixiada por tortuosos y engorrosos procedimientos.
Las iniciativas organizacionales de mejora ya no surgen más de la base sino de una serie de departamentos “de apoyo”, que alejados de la actividad central, implementan medidas e indicadores que parecen sólo servir para justificar su existencia; al tiempo que la línea vive cumpliendo requerimientos y, paradójicamente, desatendiendo su proceso. Iniciativa tras iniciativa los departamentos de staff dictan el ritmo de funcionamiento de la organización a los departamentos de línea, que son quienes forman el core business.
Desde luego que toda organización al crecer requiere de establecer mecanismos que hagan eficiente la operación. Con el desarrollo es necesario que procesos formales ocupen el lugar de los informales. Sin embargo, los procesos de apoyo deben estar alineados alrededor del core business y no convertirse en iniciativas que terminan matando por asfixia a la gallina de los huevos de oro.
Sería necesario que la organización volviese a poner en el centro a sus procesos de línea, dándole voz a los departamentos de producción y luego alinear al resto de los procesos para que agreguen valor al proceso medular.
Desde luego que toda organización al crecer requiere de establecer mecanismos que hagan eficiente la operación. Con el desarrollo es necesario que procesos formales ocupen el lugar de los informales. Sin embargo, los procesos de apoyo deben estar alineados alrededor del core business y no convertirse en iniciativas que terminan matando por asfixia a la gallina de los huevos de oro.
El control mediante la cultura organizacional y no mediante las prácticas burocráticas y el manejo de indicadores es mucho más poderoso. En las empresas de estructura orgánica, las más flexibles e innovadoras, las cosas deseables ocurren porque la gente comparte una serie de valores y mantiene una visión compartida. En tales organizaciones surge una energía y una motivación sin límites que permite que el talento humano se manifieste en todo su potencial.
Hoy podrían re-establecer la mística original que los caracterizó sacudiéndose el predominio de las prácticas burocráticas. Un buen comienzo sería que directivos regresen a la línea de producción, a fin de que re-conozcan desde dentro los procesos en los que están inmersos. De esta manera volverían a adquirir la sensibilidad perdida.
Es necesario que producción esté de nuevo en el eje de las iniciativas y de la operación y que sean los departamentos de línea quienes dicten la marcha y el rumbo. Sólo así podrán ser el Toyota de su sector. De otra manera, ya se ven claros los signos de que seguirán el derrotero de General Motors.

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