Seleccionando personal con alta inteligencia emocional

Christina Bielaszka-DuVernay ha hecho una excelente síntesis de “La entrevista sobre la IE: reclutando empleados con alta inteligencia emocional” de Adele Lynn (The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence, Amacom, 2008). Traduzco aquí los principales puntos.

Lynn sugiere que se puede asegurar la contratación de personal con alta inteligencia emocional mediante una sola entrevista de selección en vez de incontables baterías y pasos de selección. La inteligencia emocional determina entre el 24 y el 69% del éxito en el desempeño laboral.

De qué sirve que el candidato sea un ingeniero muy empeñoso si es una persona que se aísla de sus colegas o una persona con gran experiencia en mercadotecnia si como gerente no se da cuenta cómo es que desmotiva a su gente y hace que la mitad esté buscando cambiar de trabajo.

Aunque la inteligencia emocional comprende multitud de aspectos, la sugerencia es concentrarse en la entrevista en evaluar tres dimensiones:

1. Auto-consciencia y auto-regulación
2. Atención a las personas y reconocimiento del impacto del propio comportamiento en los demás
3. Habilidad para aprender de los errores

Auto-consciencia y auto-regulación significa que el candidato entiende las necesidades y deseos que lo motivan y cómo estos afectan su comportamiento y que regula sus emociones de tal manera que no disemina entre los demás cualquier temor, enojo o ansiedad que experimente ni estos hacen que pierda el control. Estas dimensiones implican que la persona puede identificar el flujo de sus estados emocionales conforme surgen.

Por ejemplo, el candidato puede distinguir que se siente presionado, feliz o ansioso y articular algo más elaborado que tan sólo expresar que se siente bien o mal. Puede darse cuenta que se siente no sólo mal sino muy estresado o enojado. Pero el nivel de consciencia va más allá del identificar su estado emocional: puede identificar sus necesidades más profundas, tales como la necesidad de reconocimiento o de control y cómo éstas afectan su comportamiento. Además de entender sus emociones, estados de ánimo y necesidades insatisfechas, una persona inteligente emocionalmente es capaz de regular su propio comportamiento.

Por ejemplo, Juan ha desarrollado muy poco estas dimensiones de la inteligencia emocional, dado que es una persona que no tiene consciencia de que siempre quiere tener la razón y no se da cuenta de que se comporta de manera arrogante, defensiva y cautelosa. Cuando un cliente hace una reclamación, Juan es incapaz de trabajar con su gente, su jefe o sus colegas para lograr una comprensión de la situación, ya que dedica sus esfuerzos a demostrar que él no es quien ha fallado.

Las preguntas que Adele Lynn sugiere para evaluar estos aspectos son:

• ¿Me puede platicar algunos incidentes en los que su estado de ánimo afectó su desempeño, ya sea de manera positiva o negativa?
  


• ¿Platíqueme de algún conflicto con un colega, su jefe o un colaborador; cómo inició y cómo se resolvió?
  


• Un directivo debe mantener un tono positivo y productivo aunque esté ansioso frente a una amenaza; ¿Qué tan capaz ha sido de lograr esto en el pasado?

Atención a las personas y reconocimiento del impacto del propio comportamiento en los demás implica que el candidato ha desarrollado un radar social y emocional y tiene un sentido de cómo sus palabras y acciones influyen en sus colegas.

La habilidad de captar las emociones y discernir las opiniones de los demás y la capacidad de reconocer cómo la propia conducta influye sobre la conducta de los otros puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de los directivos, ya que la mayor parte de su trabajo es desempeñado a través de la demás gente.

Individuos con un alto coeficiente de inteligencia emocional son grandes persuasores y motivadores debido a que pueden leer las señales que reciben de los demás para entonces ajustar sus propias palabras y comportamientos.

Las preguntas a realizar a un candidato para evaluar estos aspectos son:

• Platíqueme de algún incidente en el que usted hizo o dijo algo que tuvo un impacto negativo en un cliente, colega o colaborador. ¿Cómo supo que el impacto fue negativo?
  


• ¿Se ha encontrado involucrado en alguna situación de negocios en la que se dio cuenta de que tenía que cambiar su comportamiento? ¿Cómo se dio cuenta de ello y que hizo al respecto?

Lynn comparte los casos de dos entrevistas, una en la que el candidato dio varios ejemplos de incidentes con impactos negativos sobre otras personas; pero en todas las situaciones él sólo se dio cuenta de lo que ocurría hasta que alguien más le hacía ver lo que pasaba, indicando un pobre nivel de lectura de las situaciones sociales; y otra en la que el candidato, que competía por el mismo puesto, señaló ejemplos muy específicos en los que fue capaz de leer el lenguaje corporal y los comportamientos de los demás para descubrir que algo estaba mal. El segundo candidato ganó la contratación.

La habilidad para aprender de los errores representa la capacidad del candidato para reconocer sus errores y reflexionar críticamente y aprender de ellos. Las equivocaciones y fracasos son oportunidades para crecer y aprender. Hay que buscar los patrones de actuación de los candidatos en experiencias pasadas:

• ¿Se ha encontrado en el pasado en circunstancias en las que sintió la necesidad de modificar o cambiar su comportamiento? ¿Cómo se dio cuenta? ¿Qué lecciones ha aprendido de dichas situaciones y cómo las ha aplicado en otras circunstancias?
  
  
• Platíqueme alguna situación en la que descubrió que iba por mal camino. ¿Cómo se dio cuenta? ¿Qué hizo entonces? ¿Aprendió algo de dicha situación?

Lynn relata su experiencia participando en un equipo de reclutamiento para un puesto en el área de Tecnología de la Información. Considerando su participación en un proyecto que falló múltiples veces en cumplir los plazos establecidos, se le preguntó a una candidata qué podría haber hecho para que el proyecto fuese más exitoso. Respondió que podría haber registrado las expectativas del proyecto desde el inicio y podría haberse comunicado con mayor precisión con los usuarios. Mencionó su tendencia a ser una persona reservada por lo que a veces se abstiene de hacer preguntas necesarias. Finalizó diciendo que había reflexionado mucho sobre qué habías salido mal y que había salido bien en el proyecto y cómo podría responder mejor en el futuro ante retos similares.

Esta auto-consciencia y disposición a aprender contrastó con la defensividad y rigidez de otra candidata, quien al pedírsele reflexionara sobre diversos conflictos que había vivido, tales como retrasos de cumplimiento y disputas con clientes. Se presentó como la víctima de colegas incompetentes, clientes poco razonables y mala suerte. Muchas veces dijo “yo tenía la razón; pero los otros se negaban a verlo”. Su capacidad de aprender y desarrollarse era muy baja, lo cual era una señal clara de un posible pobre desempeño en el futuro.

Referencia:
Bielaszka-DuVernay, C. (25 de noviembre de 2008). Hiring for Emotional Intelligence, Harvard Management Update, http://discussionleader.hbsp.com/
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Internet potencia al individuo

Ni duda cabe que en la sociedad de redes, interconectada por internet, potencia al ciudadano de a pie.
Recientemente una campaña publicitaria de Motrim sugería que los bebés se pueden llevar de manera "fashionable", como si fuesen objetos de moda. El anuncio generó indignación en muchas mamás, quienes rápidamente mostraron su molestia vía blogs y mensajes de twitter, generando una voz colectiva creciente que llevó a la compañía Johnson & Johnson a retirar el anuncio y pedir disculpas.
Con todo y las enormes problemáticas mundiales, creo que me ha tocado vivir en una época de esplendor. Es la democratización en su máxima expresión. Cualquier individuo puede levantar su voz y conectarse con muchos otros para generar entendimientos nuevos.
¡El individuo está siendo potencializado!
¿Qué opinas del anuncio?

Como proteger tu trabajo durante una recesión

Banks y Coutu señalan tres estrategias que puedes implementar para proteger tu trabajo durante tiempos difíciles.

1. Actúa como un sobreviviente: Si quieres ser un sobreviviente de los despidos, actúa como tal.

• Muestra confianza y alegría: La personas prefieren a un compañero agradable a uno desagradable. Nadie quiere pelear en las trincheras con un pesimista.
• Enfócate en el futuro: La mejor manera de ver hacia el futuro es enfocarse en los clientes, que son la única vía de sobrevivencia del negocio. Hay que adelantarse a las necesidades de los clientes y mostrar cómo es que tu trabajo las atiende.
• Usa muchos sombreros: Busca oportunidades para desempeñar varias funciones y para potenciar tus experiencias. Por ejemplo, puedes apoyar los programas de capacitación en la empresa.

2. Dale esperanza a tu jefe: Entre mejor es la relación con tus jefes menor será la probabilidad de ser recortado.

• Empatiza: Los despidos son una enorme carga sobre las personas que toman la decisión. Comprendiendo a tu jefe le ayudas a vivir la experiencia, demuestras madurez y fortaleces tu relación. Sin embargo, para ser efectiva, la empatía debe ser genuina; de otra manera actúa en sentido contrario.
• Une e inspira a tus colegas: La función de motivar e integrar a la gente es de importancia fundamental durante los periodos de crisis. De esta manera estarás cumpliendo una función muy importante en la empresa.

3. Sé un ciudadano corporativo: En buena medida el éxito depende del estar presente, del participar.

• Participa en todas las reuniones, incluyendo las voluntarias e informales.
• Sal de la oficina y conversa para ver cómo le va a la gente.
• Apúntate en iniciativas nuevas.

Referencia:
Banka, Janet y Coutu, Diane (septiembre 2008). How to protect your job in a recesion, Harvard Business Review, Reprint R0809.

La necesidad de un cambio cultural frente a la crisis financiera

Rosabeth Moss-Kanter, la connotada investigadora y experta en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio, señala que la crisis financiera requiere, más allá de los rescates económicos, de un cambio cultural sistémico (A Financial Turnaround Requires Culture Change, 29 octubre 2008, Harvard Business Publishing).

Frente a las grandes crisis no basta con implementar medidas paliativas, tales como la reestructuración financiera o la reducción de costos, esperando sobrevivir sin mayor esfuerzo o soñando que la crisis pasará rápido.

Señala Moss-Kanter que la crisis requerirá de un esfuerzo largo y sostenido para superar los malos hábitos acumulados. Si uno se está preguntando qué tanto cambio se necesitará la respuesta es "mucho más de lo que supones".

La investigadora señala que el origen de la crisis está, no en los eventos recientes de empresas financieras en problemas, sino en prácticas que tienen decenas de años en operación y que han estimulado la codicia, la glotonería y la especulación en forma de acumulación masiva de deuda, especulación financiera y en usencia de mecanismos de control.

El cambio cultural que Moss-Kanter propone es de tamaño mayúsculo, uno en el que la economía se reoriente de la especulación financiera a la economía real que proporciona bienes y servicios, que promueva innovaciones para la mejora de la vida, creando fuentes de trabajo, promoviendo la salud y ahorrando energía, y buscando mecanismos para reducir la brecha de ingreso entre los grandes acumuladores y las multitudes en pobreza.

La investigadora termina señalando que es necesario crear una cultura incluyente con propósitos nobles. Y el lograrlo requiere de trabajo intenso de largo plazo.

Parece ser que el análisis y los pronósticos de Wallerstein son correctos. El sistema-mundo actual está en un proceso de cambio. Falta saber si la resultante del proceso será un sistema-mundo más justo e igualitario o uno peor que el anterior. Este es el momento de que los movimientos de cambio trabajen con intensidad por generar un sistema más humano.