Los autores Ric Merrifield, Jack Calhoun y Dennis Stevens señalan en un artículo reciente del Harvard Business Review que a pesar de años de reingeniería las empresas siguen teniendo graves problemas de operación, duplicando procesos, realizando tareas no esenciales que debieran tercierizarse y gastando enormes cantidades de dinero en software difícil de actualizar.

La propuesta es usar una metodología de diseño llamada Arquitectura Orientada al Servicio (o SOA, por sus siglas en inglés: Service Oriented Architecture). Operando en Internet, SOA permite compartir procesos de manera sencilla con otras áreas dentro de la empresa, delegar procesos a clientes y proveedores y actualizar la base de Tecnología de Información.

Pero para poder lograr esto es necesario transformar la empresa de un conjunto de operaciones propietarias a una colección de actividades del tipo "enchufe y encienda". Para lograr esta transformación los autores señalan que es necesario:


  • Desglosar cada proceso de negocio en las actividades que lo componen.

  • Decidir qué actividades deben ser eliminadas por ser redundantes, qué actividades deben conservarse internamente por representar la ventaja competitiva y cuáles deben ser tercierizadas a quienes las realicen de mejor manera.

  • Usar SOA para estratégicamente automatizar las actividades cruciales mediante servicios de Web a los que todos los involucrados tengan acceso. Por ejemplo, las aerolíneas permitieron que los pasajeros hicieran el "check in" por sí mismos desde sus casas.

Los pasos de la metodología SOA son los siguientes:

  1. Describir las operaciones en función de los resultados deseados. Hay que superar la tentación de describir las operaciones en función de las tareas que la gente hace porque lo importante es para qué se hace y no cómo se hace. En vez de decir "enviamos facturas solicitando su pago" se debe decir "el objetivo es tener el pago del cliente".

  2. Identificar las actividades que apoyan el resultado deseado.

  3. Identificar las capacidades que apuntalan cada una de las actividades.

  4. Identificar las actividades más críticas para el éxito del negocio; aquellas que diferencian a la empresa de los competidores, determinan de manera decisiva la decisión de los clientes de comprarle a la empresa y de mantenerse leales o son esenciales para mantener una medida de desempeño fundamental, tal como costo de producción o calidad del producto.

  5. Diseñar un modelo de operación más eficiente, identificando actividades que puedan operar como "enchufe y encienda". Esto lleva a determinar si actividades muy similares en diversas áreas realmente son iguales con lo que debieran automatizarse para su uso en lugares distintos. Las actividades se categorizan de acuerdo a:
  • Actividades Primordiales: mantenerlas operando dentro del área y clasificarlas como de alta prioridad para su mejora.

  • Actividades Compartidas: comunes a varias divisiones.

  • Actividades Transferibles: terciarizarlas a clientes, proveedores o especialistas.

  • Actividades Automatizables: cualquiera de las anteriores cuando pueden ser automatizables mediante servicios de base Web.

Merrifiels, Calhoun y Stevens dicen que la instauración de procesos del tipo "enchufe y prenda" en las organizaciones será el siguiente salto evolutivo para la productividad.

La referencia completa al artículo es: The Next Revolution in Productivity, Junio, 2008; Ric Merrifield, Jack Calhoun, Dennis Stevens; Harvard Business Review Article; número de producto: R0806D

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