Stephen Reicher, Michael Platow y Alexander Haslam (julio, 2007) señalan en un artículo del Scientific American Mind que la investigación reciente está revelando secretos que cuestionan de manera radical las creencias convencionales sobre liderazgo efectivo.

Como se enseña en la mayoría de los cursos tradicionales de comportamiento organizacional, antiguamente se creía que el carisma, la inteligencia y otros rasgos personales eran la clave del liderazgo efectivo y que los líderes usaban su talento natural para dominar a los seguidores, diciéndoles qué hacer e infundiéndoles el entusiasmo y la fuerza de voluntad que de otra manera no estarían presentes. Se consideraba que un líder con suficiente carácter y voluntad triunfaría sobre cualquier realidad a la que se enfrentara.

Aunque esta visión del liderazgo ha sido superada por la investigación desde hace más de 60 años aún prevalece entre la gente común y corriente, a veces incluso en medios académicos. No hace mucho fui invitado junto a otros docentes a formar parte de un esfuerzo para impulsar el estudio del liderazgo. De manera sorprendente, a pesar de estar en un medio universitario, la persona designada por la administración para dirigir la investigación era un retirado directivo de empresa de la vieja guardia, célebre por una trayectoria de dirección vertical, casi brutal. En congruencia con su experiencia personal intentó imponer como objeto de estudio el tipo de liderazgo en él que creía, a todas luces disfuncional, degradante y empobrecedor de acuerdo a los estándares actuales. Ni cabe decir que su liderazgo no progresó más allá de la reunión inicial.

En contraparte, dicen Reicher, Platow y Haslam, la investigación ha dejado en claro que los líderes efectivos deben hacer un esfuerzo por


  1. entender las creencias y opinones de sus seguidores en vez de asumir la autoridad absoluta,

  2. generar un diálogo productivo con los seguidores acerca de lo que busca el grupo y,

  3. sólo entonces, actuar.
Liderazgo en este contexto significa la habilidad de moldear lo que los seguidores realmente quieren hacer y no el ejercicio de lograr la obediencia mediante recompensas y castigos. Por ejemplo, el rector del California Institute of Technology, el premio Nobel David Baltimore, en una conferencia en el Instituto Tecnologico de Massachusetts se pronunció a favor de la importancia de generar confianza para el buen funcionamiento de las organizaciones, lo mismo de equipos de investigación que de universidades.

Reicher y sus colegas puntualizan que la nueva sicología del liderazgo establece que el liderazgo no es un asunto de arriba sino que para ganar credibilidad entre los seguidores los líderes deben posicionarse como alguien que forma parte del grupo. De acuerdo al nuevo enfoque ningún conjunto de características de personalidad puede asegurar un buen desempeño del líder porque las características deseables dependen de la naturaleza del grupo que se está dirigiendo.

Por ejemplo, una institución académica de una larga trayectoria de liderazgo autocrático ha venido promoviendo en los últimos años que su cuerpo académico esté consituido por una alta proporción de profesores con doctorado. Durante muchos años la academia estuvo conformada por técnicos acostumbrados a obedecer, dispuestos a repetir los esquemas que otros generaban y formados para incorporarse a la línea de producción en un esquema de disciplina y obediencia. En ese entonces era bastante operativo un liderazgo autoritario.

Sin embargo, por formación, y casi por definición, un doctor investigador es un alma independiente y sumamente crítica y está acostumbrado a generar nuevas formas de ver y hacer las cosas. De manera natural se ha generado una gran tensión entre la manera tradicional de dirigir y la nueva cultura de innovación y flexibilidad. Poco a poco los líderes que tuvieron éxito en una comunidad antigua se van desprestigiando entre una nueva cultura y se vuelven sencillamente inefectivos.

Las características efectivas del liderazgo dependen entonces del contexto. Incluso, aspectos tan tradicionalmente valorados como la inteligencia pueden en ciertas condiciones resultar contraproducentes cuando la gente está esperando la dirección de alguien más común y corriente. Como ejemplo tenemos en México la gran popularidad que tuvo el ex-presidente Fox siendo un individuo sumamente ingenuo; pero percibido por la gente como alguien cercano, con un lenguaje fresco, espontáneo y vulgar como contraparte a políticos de la vieja guradia con un actuar calculado y con poses estudiadas, tipo Beltrones o Creel, percibidos como muy distantes.

Los autores del artículo señalan que ya desde hace alrededor de 100 años, el renombrado sociólogo Max Weber había advertido que la sociedad industrial se dirigía no hacia un "verano florido" sino a una "noche polar de oscuridad y dificultades" por lo que dijo que era necesario cultivar el liderazgo carismático para prevenir tan funesto futuro. La intención de Weber era señalar que el liderazgo debiera mantener una consideración de la gente; pero el mensaje se desvirtuó y se puso el énfasis en la figura del líder. El carisma como característica del líder encontró sus peores expresiones en los movimientos facistas y totalitarios que participaron en la Segunda Guerra Mundial.

Es hasta finales de los 70, con Macgregor Burns, que resurge el espíritu original de la propuesta de Weber en la forma de Liderazgo Transformacional, proponiéndose el generar cambios en la estructura de las organizaciones y entre la gente y no sólo enfocarse en dirigir contingentemente. Los enfoques actuales consideran que el liderazgo surge de una relación dual entre los líderes y los colaboradores (ver la investigación doctoral del Dr. Enrique Cárdenas y Castillo Nájera) dentro de un contexto social. La identidad social según Tajfel y Turner es la parte del sentido de lo que soy que es definido por el grupo y es lo que hace posible el comportamiento grupal: alcanzar consensos respecto a lo que nos importa, coordinar nuestras acciones y luchar por objetivos compartidos.

Bass hizo la conexión entre identidad social y liderazgo al señalar que los líderes son más efectivos cuando logran que los colaboradores se vean a sí mismos como miembros del grupo y que consideren a los asuntos del grupo como de su propio interés. Esto nos permite entender el enorme éxito de compañías como SEMCO en Brasil, donde la participación de los trabajadores en las decisiones más importantes de la empresa y las grandes proporciones de reparto de utilidades llevan a una sinergia grupal de producción, efectividad y crecimiento sin precedentes.

En conclusión, los autores señalan que no importa qué tan capaz una persona sea, su efectividad como líder no está completamente en sus manos sino que los líderes dependen fuertemente de sus colaboradores, quienes constante están evaluando si el líder es uno de ellos, si su visión es atractiva y si sus mensajes y comportamientos son congruentes. El nuevo análisis sicológico nos señala que para que el liderazgo funcione adecuadamante, líderes y colaboradores deben embonarse mediante una identidad compartida que servirá como guía para la acción.

Por nuestra parte sólo señalamos a manera de conclusión que éste entendimiento del liderazgo no es realmente nuevo. Lo único nuevo es su carácter de urgencia en entornos de alta incertidumbre.

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