Anne Field (Harvard Business Review, 2008) señala en un artículo reciente que lo mejor que puedes hacer para retener a tus estrellas, a la gente talentosa, es conversar con ellos respecto a su planes de vida y carrera. Muchos reclutadores y cazadores de talento es justo lo que están haciendo: están ayudando a la gente a generar su sueño de un trabajo al que amen profundamente.

Beverly Kaye (2008), coautora del libro Ámelos o piérdalos: logrando que la gente talentosa permanezca dice que las oportunidades de desarrollo son la razón más importante por la que la gente permanece en una organización, más aún que el sueldo. Señala que si no conversas con la gente talentosa acerca de sus planes de vida y carrera estás corriendo el riesgo de perderla.

Hay managers que temen tocar el tema del desarrollo profesional porque creen que al ayudar a la gente a pensar en su desarrollo estarán promoviendo el que se vayan. Pero la verdad es que las personas con talento que no reciben apoyo de su jefe percibirán que no son valorados, que su potencial no se percibe y seguramente terminarán yéndose.

De hecho ya hay compañías, como Texas Instruments y PepsciCo, que consideran a la retención del talento como parte de las responsabilidades directivas. A sus managers se les piden cuentas sobre la retención y sobre la gente que han dejado ir.

Kaye señala que hay cinco actividades, llamadas las cinco Es (o cinco eLes, en inglés) a utilizar durante las conversaciones sobre plan de vida y carrera:


  1. Escuchar realmente a la gente sobre lo que le gusta y le disgusta, lo que valora y cómo se ven a sí mismos.

  2. Evaluar el desempeño de manera simple y directa, promoviendo que los colegas también den retroalimentación.

  3. Entrever las tendencias de la organización y del sector y cómo éstas afectarán a los planes de tus colaboradores.

  4. Expandir las posibilidades ayudando a ver diversas alternativas y planes de contingencia ante posibles eventualidades.

  5. Estimular y apoyar los planes, una vez diseñados.

1. Escuchar realmente
Escuchar realmente a la gente sobre lo que le gusta y le disgusta, lo que valora y cómo se ven a sí mismos. Es importante establecer una relación más de mentor que de jefe con el colaborador; pero y el instaurar este tipo de relación puede necesitar tiempo.

De principio hay que considerar que muchos colaboradores no saben exactamente lo que quieren. A alguien que no ha pensado mucho en el asunto y no desea cerrar sus alternativas puede ayudársele a identificar las mejores opciones con las preguntas:

- ¿Qué actividades te resultan más interesantes?
- ¿Qué logros de los últimos meses te han hecho sentir orgulloso?
- ¿Qué es lo que hace que tengas un gran día en el trabajo?

2. Evaluar el desempeño
Evaluar el desempeño de manera simple y directa, promoviendo que los colegas también den retroalimentación. Ser francos y específicos: Las conversaciones de carrera pueden ser incómodas cuando se abordan las áreas de debilidad del colaborador. Para mantener la conversación en foco y específica citar ejemplos específicos en los que la debilidad es una desventaja para el colaborador y subrayar los beneficios de mejorar habilidades concretas.

3. Entrever las tendencias
Entrever las tendencias de la organización y del sector y cómo éstas afectarán a los planes de tus colaboradores. Una vez identificados algunos objetivos lo que sigue es hacer un plan en el que el colaborador determine cómo alcanzarlos y qué tipo de ayuda requiere.

4. Expandir las posibilidades
Expandir las posibilidades ayudando a ver diversas alternativas y planes de contingencia ante posibles eventualidades.

5. Estimular y apoyar
Estimular y apoyar los planes, una vez diseñados. Mantener la conversación abierta: Libby Wagner, de Professional Leadership Results, recomienda un seguimiento de 15 a 30 minutos al mes. Se recomienda tomar notas y consultarlas a fin de mantener las conversaciones relacionadas. Las notas también llevan el mensaje a las estrellas de que se les está poniendo atención y ayudarán en las reuniones con Recursos Humanos a establecer planes de desarrollo de carrera. En el reporte anual de seguimiento de carrera se puede resumir lo que se ha venido conversando a lo largo del periodo.

El artículo “Do Your Stars See a Reason to Stay?” de Anne Field (Harvard Business School Press, 2008) puede ser adquirido en
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu Reprint # U0806A.


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