Daniel Goleman, autor de los afamados libros "La inteligencia emocional" y "La inteligencia emocional en la empresa" ha hecho evolucionar su modelo con los últimos descubrimientos de la neurociencia. En un artículo reciente, él y Boyatzis ("Inteligencia social y la biología del liderazgo", Harvard Business Review, septiembre 2008) exponen el descubrimiento de tres tipos de neuronas que tienen implicaciones para el ejercicio del liderazgo. De hecho, Goleman ha dejado de llamarle inteligencia emocional a su enfoque para nombrarle Inteligencia social. En mi opinión es innecesario el cambio dado que en su modelo original al inteligencia emocional se compone de dos grupos de actitudes: las personales, que se refieren a competencias para el dominio y desarrollo personal, y las sociales, que son las competencias para la relación interpersonal efectiva. De cualquier manera, lo que Goleman propone ahora en torno a las competencias de inter-relación es de lo más relevante.


Las Neuronas Espejo están distribuidas por todo el cerebro y tienen la particularidad de resonar con neuronas espejo de otros cerebros, poniendo a ambas personas en sintonía emocional. Cuando varios cerebros se ponen en sintonía, lo que se tiene es un sistema de cerebros, conectados inalámbricamente, operando en tándem: un supra cerebro.


De hecho la conexión también es física, debido a la intervención de otro tipo de células: las células osciladoras. Su función es la de coordinar cuándo y cómo las personas mueven sus cuerpos en conjunto. Las personas forman un solo organismo, no sólo mental sino físico también, como los bancos de peces que reaccionan en conjunto ante los estímulos externos. Dos intérpretes que cantan a dúo son un ejemplo en acción de un organismo en tándem.


Las neuronas espejo funcionan sin mucha intervención de la conciencia o del pensamiento. En un experimento, un grupo de personas recibieron retroalimentación positiva pero con señales emocionales negativas (por ejemplo, seño fruncido y movimientos negativos de la cabeza) mientras que otro grupo recibió críticas pero bajo señales emocionales positivas (por ejemplo, sonrisas y asentimientos de cabeza). Posteriormente se midió el estado de las personas resultando que las del primer grupo se sentían peor que las del segundo.


Goleman y Boyatzis resaltan la importancia de que los líderes estén conscientes de las señales emocionales que envían a sus grupos porque los integrantes reaccionan a estas generando climas emocionales específicos, ya sea positivos o adversos. Los sistemas tradicionales de incentivos en la forma de recompensas no son lo suficientemente efectivos para generar ambientes positivos de trabajo.


La risa es un asunto serio: Hay un subconjunto de neuronas espejo cuya función exclusiva es el detectar risas y sonrisas y luego disparar un respuesta similar. Reportan los autores que una investigación encontró que los líderes de alto desempeño generan en sus subordinados tres veces más risas en promedio que los líderes de medio desempeño.


Las células en huso, llamadas así por la forma abombada que poseen, son muy grandes: tienen un cuerpo cuatro veces mayor que el resto de las neuronas y axones muy largos que permiten conexiones muy rápidas con gran cantidad de neuronas. Estas neuronas tienen un papel central en la intuición. Así que la intuición no es mágica y opera con base en circuitos neuronales que se activan en un vigésimo de segundo cuando se debe tomar una decisión rápida; por ejemplo, si se va a confiar en una persona desconocida que se nos acerca en la calle. De acuerdo a Goleman y Boyatzis la investigación demuestra que las reacciones emocionales intuitivas tienden a ser bastante certeras por lo que los líderes debieran aprender a leer sus respuestas intuitivas y a confiar en ellas.


Señalan los autores que aún no se sabe a ciencia cierta cómo fortalecer la operación de los tres tipos de neuronas: espejo, en huso y osciladoras. De hecho, a veces si se busca intencionalmente mejorar muchas veces el comportamiento parece forzado y resulta inefectivo. Se requiere la disposición de seguir el difícil camino de cambiar los propios comportamientos.


Goleman y Boyatzis plantean que el primer punto de toda intervención de desarrollo de liderazgo es valorar si la persona realmente quiere entrar en el programa de desarrollo. Si de verdad no se desea mejorar, no hay mucho por hacer. Después hay que hacer una valoración de la persona identificando sus fortalezas y debilidades en cuanto a las siete competencias mostradas en la tabla de abajo.


Los autores señalan que la capacitación requiere de un abanico de intervenciones que permitan la práctica de competencias específicas de manera individualizada. Se puede contar con el acompañamiento de un coach. El aprendizaje vicario mediante la observación de modelos también es muy poderoso. Gracias a la moldeabilidad de los tejidos cerebrales, la práctica irá poco a poco generando y fortaleciendo las redes neuronales necesarias para expresar con maestría las competencias de la inteligencia social. Se generará además un círculo virtuoso en la relación con los demás, ya que al sentir una relación más profunda y efectiva, responderán positivamente, reforzando los comportamientos adquiridos.


Competencias de la Inteligencia Social

Empatía

Capacidad de entender las necesidades, motivaciones y razonamientos de los demás.

Sintonía

capacidad de sentir lo que los demás están sintiendo

Sensibilidad cultural

Capacidad de comprender la cultura del grupo o de la organización y de manejarse en las redes sociales

Influencia

Capacidad de persuadir a los demás y de lograr su apoyo

Potenciación

Capacidad de promover el desarrollo de los demás mediante la mentoría (coaching) y la retroalimentación

Inspiración

Capacidad de orquestar una visión compartida motivante y de generar un clima emocional positivo

Sinergia

Capacidad de generar en el grupo un trabajo cooperativo y de equipo



Comentarios de blog por Disqus