La evaluación de desempeño tradicional, realizada anualmente en relación con la revisión salarial, es una práctica disfuncional que afecta el desempeño de la empresa, impide la comunicación honesta y abierta, destruye el trabajo en equipo y empobrece el clima organizacional. Ésta es la tesis de Samuel E. Culbert en su artículo del Wall Street Journal "Get Rid of the Performance Review!" (20 de octubre de 2008).

Culbert señala que atrás del argumento respecto a que la evaluación anual del desempeño ayuda a los colaboradores a saber en qué pueden mejorar se encubre una estrategia de intimidación con la que en realidad el jefe busca sostener su autoridad y apuntalar su poder. Siendo por demás un movimiento totalmente innecesario, dado que el jefe tiene la autoridad con evaluación o sin ella; provocando sin necesidad terribles efectos adversos.

En una evaluación tradicional del desempeño, realizada de manera unidirecciónal por el jefe, se enfrentan dos marcos de referencia distintos. El jefe enfoca la mejora del desempeño; pero bajo la mesa busca apuntalar su autoridad, mientras que el colaborador enfoca asuntos tales como su mejora salarial y el progreso de su carrera. El jefe piensa en fallas y limitaciones mientras el colaborador cree que está negociando su sueldo. La relación es la de danzantes que escuchan diferentes ritmos musicales. El clima de crítica y autoridad fácilmente hace surgir rutinas defensivas.

El profesor Culbert sostiene que la evaluación del desempeño no determina el incremento salarial. Éste está determinado por las fuerzas del mercado y el presupuesto, factores frecuentemente fuera del control de ambos: el jefe y el empleado. La evaluación del desempeño no es más que un lugar para generar el cuento que justifica un salario ya pre-establecido. Si el aumento es menor al esperado se puede decir: "vamos a trabajar el próximo año con los siguientes aspectos a fin de lograr un mejor aumento". La conversación se convierte en una historia que encubre la realidad. Aún cuando el aumento es bueno, las agendas encubiertas son las de ganar el apoyo y gratitud del colaborador que el suministrar una descripción del desempeño.

El autor señala que las evaluaciones caracterizadas como objetivas siempre son subjetivas: están basadas en la opinión de alguien. Las opiniones cambian dependiendo de quién las emite; por ejemplo, es frecuente que la opinión respecto a un colaborador cambie radicalmente cuando cambia el jefe. Lo que queda oculto es cuáles son las motivaciones del evaluador. El decir que una evaluación es objetiva hace caso omiso de lo que todos sabemos: lo que vemos depende de dónde estoy parado y de qué busco. Incluso cuando las evaluaciones son emitidas anónimamente bajo premisas de un sistema de evaluación de 360 grados, fácilmente se convierte en un mecanismo para apuntalar las propias agendas políticas sin cuestionar los motivos y prejuicios del evaluador.

Culbert sostiene que es inmoral el mantener el juego de que la evaluación anual mejora los resultados organizacionales cuando claramente es justo lo contrario. En vez de motivar a la gente conduce a la desesperanza y al cinismo. En vez de estimular la efectividad organizacional lleva conversaciones de pasillo que reducen el tiempo dedicado a actividades productivas. En vez de promover la apertura, la honestidad y la franqueza generan conversaciones falsas en las que las personas se concentran en su propio interés en vez de en el interés común.

La alternativa a la evaluación de desempeño tradicional es el avance del desempeño. La tarea del jefe es guiar, ser mentor y tutor, asistir y apoyar en todo lo necesario para que el colaborador se desempeñe exitosamente. Es por ello que el jefe es directamente responsable por el desempeño de su gente. Por eso es terrible la práctica de personal que es despedido mientras los jefes son promovidos. Los avances de desempeño son sesiones para identificar áreas de oportunidad de mejora. Ocurren durante el proceso y no al final. Son sesiones con una orientación de resolución de problemas en las que se dialoga sobre cómo, nosotros como equipo, vamos a trabajar en conjunto de mejor manera de como lo hemos hecho en el pasado. La sesión de avance del desempeño se enfoca en el futuro, no el pasado, y en lo que yo necesito de ti como colega para que logremos lo que en conjunto nos proponemos.

Culbert declara que el reemplazo de las revisiones de desempeño por avances de desempeño promueve la conversación abierta y genera la colaboración dado que el énfasis es sobre la revisión de los que la diada jefe-colaborador logra de manera conjunta. Señala el autor que la unidad que debiera ser hecha responsable es esta diada y no las personas de manera individual.

Es necesario incorporar un sistema que sustente la autoridad; pero que promueva la confianza en vez de la intimidación. La mejora sigue siendo una responsabilidad de cada individuo ya que yo sólo puedo mejorarme a mi mismo; no puedo, por más que lo desee, lograr que los demás mejoren. Lo mejor que se puede hacer es generar una relación de confianza en la que los colaboradores busquen ayuda y retroalimentación cuando lo necesiten. Culbert dice que el reemplazar la revisión anual por avances de desempeño es un paso necesario y positivo para lograrlo.

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