Jay Conger es un connotado investigador y autor de diversas publicaciones sobre liderazgo y potenciación (ver algunas referencias al final). En un artículo del MIT Sloan Management Review (2003), él y Douglas Ready discuten los resultados de su investigación sobre por qué frecuentemente fallan los esfuerzos de las empresas por desarrollar el liderazgo.


El desarrollo del liderazgo ha tenido gran importancia durante los últimos diez años y se ha generado toda una industria de capacitadores, formadores y coaches alrededor del asunto. Desgraciadamente, con mucha frecuencia, los esfuerzos de desarrollo fracasan, dejando secuelas de incredulidad y cinismo respecto a toda intervención futura de desarrollo. Señalan los autores que detrás del fracaso se encuentran tres patologías; definidas como enfermedades sistémicas conformadas por patrones que frustran el desarrollo de la capacidad de liderazgo interno.


Entre los diversos programas de desarrollo de liderazgo en los que he estado involucrado; recuerdo especialmente dos casos: un programa de alcance nacional de una institución bancaria y un esfuerzo a nivel latinoamericano de una organización no gubernamental; el primero fue un rotundo fracaso y el segundo todo un éxito. Las distinciones de Ready y Conger ayudan a clarificar por qué fue así en cada caso.


Las empresas pueden alcanzar grandes beneficios si abordan el desarrollo del liderazgo seriamente y lo tratan como un proceso medular del negocio. Sin embargo, de acuerdo a la investigación de Ready y Conger, tres orientaciones organizacionales patológicas mantienen enfermos a los programas de desarrollo y no les permiten generar los beneficios esperados. Al mismo tiempo, tres correspondientes orientaciones organizacionales saludables apuntalan el éxito de los esfuerzos de desarrollo del liderazgo. Los tres pares de patrones, patológicos y saludables se representan en la tabla siguiente.


Orientaciones Organizacionales respecto a los programas de desarrollo del liderazgo:

Orientaciones

Patológicas

Saludables

Propiedad del programa

Poder propietario

Responsabilidad compartida

Enfoque del desarrollo

Como producto

Como proceso

Indicadores de desempeño

Para la credibilidad

Estratégicos



Propiedad del programa:

De acuerdo a los autores, cuando los ejecutivos abordan el desarrollo del liderazgo con una mentalidad de poder propietario el esfuerzo se descarrila entre luchas de poder de las diversas áreas que intentan controlar el programa. Es una enfermedad común en empresas que funcionan por feudos donde cada área compite con el resto por recursos y resultados. Desde luego que esta enfermedad obstaculiza no sólo los programas de desarrollo de liderazgo sino todo tipo de esfuerzo colaborativo en la organización.

Este fue el caso del banco en el que participé, donde diversos departamentos de recursos humanos y dos vice-presidencias regionales buscaban controlar el programa de desarrollo. Los responsables de cada área se encontraban en una lucha política por ganar mayor prestigio y presumían cada uno las miles de personas que estaban capacitando. Los participantes en el programa acudían a cursos sin mayor compromiso, alentados a participar tan sólo porque así eran requeridos por sus jefes directos, quienes recibían la instrucción central de incrementar la participación y quienes poco sabían a su vez de las finalidades y naturaleza del programa. Los participantes veían poco sentido en dejar sus asuntos pendientes en la oficina para acudir durante una semana a la metrópoli a participar en experiencias que consideraban una pérdida de tiempo.

De acuerdo a los autores, la propiedad de un programa de desarrollo no puede ser dejado a entes aislados: la participación de la alta dirección es indispensable, pero no tendría ni el tiempo ni el talento para dirigirlo; la delegación a Recursos Humanos genera muchas complicaciones, particularmente en organizaciones altamente descentralizadas, y el dejar la responsabilidad a los gerentes de línea también tiene complicaciones. La investigación de los autores encontró que los programas exitosos eran aquellos en los que la responsabilidad del desarrollo del liderazgo descansaba sobre los propios participantes al tiempo que la función de la organización era el de proveer las oportunidades de desarrollo mediante una responsabilidad compartida de Recursos Humanos, los gerentes de línea y la alta dirección.

El programa de desarrollo de la ONG latinoamericana en el que colaboré, se caracterizaba por un conjunto de participantes altamente motivados en su desarrollo personal. Ellos habían sido promovidos por sus jefes directos; quienes cumplían funciones de coach, habiendo sido capacitados previamente para ello. El involucramiento de la alta dirección era patente para mí como capacitador porque era frecuente recibir durante la impartición de los cursos a algún directivo de primer nivel, quien se interesaba por las actividades que se realizaban. Transmitían así de manera tangible su interés e involucramiento y, con ello, la importancia estratégica que el programa tenía para la organización. Mediante un proceso de varios años, el programa tuvo gran impacto en el desarrollo del talento de la organización.

Enfoque del desarrollo:

Señalan los autores que se ha vuelto muy común que las empresas preocupadas por el desarrollo del liderazgo consuman productos empaquetados ofrecidos por diversos proveedores de consultoría y capacitación. Se consumen excelentes cursos, frecuentemente basados en libros valiosos de autores tan respetables como Stephen Covey ("Los siete hábitos de la gente altamente eficaz"), Peter Senge ("La quinta disciplina"), Collins y Porras ("Empresas que perduran") y Daniel Goleman ("Inteligencia emocional en la empresa"). El problema surge no por la calidad de cursos y modelos teóricos de apoyo, sino por un enfoque de urgencia que resulta en experiencias aisladas y desconectadas que no contemplan el desarrollo como un proceso de cambio y aprendizaje que tiene sus ritmos, tiempos y obstáculos naturales.

Es frecuente que los consultores recibamos invitaciones a impartir cursos o conferencias para remediar situaciones organizacionales. Por ejemplo, nos llaman a impartir un curso de motivación "porque la gente está algo desanimada". El enfermo llega con el médico señalándole el remedio específico: "doctor, vengo a que me sobe la panza porque me duele el estómago". Desde luego que se pueden impartir cursos que generen temporalmente, de manera artificial, sentimientos de unidad y motivación; pero a la vuelta del fin de semana, los problemas estructurales sistémicos de la organización seguirán operando y la gente se sentirá no sólo igual de desanimada que antes sino además estará ahora desesperanzada y con cinismo repecto a cualquier invitación futura.

No se puede intervenir efectivamente en una organización sin previamente diagnosticar los problemas de manera sistémica, identificando las estructuras, patrones y relaciones subyacentes que generan las dificultades. En el caso del desarrollo del liderazgo, la orientación saludable debe contemplar un proceso de formación que parta de identificar los talentos requeridos para los directivos que dirigirán la organización en los años venideros en función de las estrategias organizacionales y de diagnosticar la realidad actual respecto a las habilidades y actitudes imperantes en el personal. De esta identificación de metas y realidades, se debe diseñar un proceso enfocado al desarrollo de las habilidades, actitudes y talentos identificados.

La organización no gubernamental de alcance latinoamericano con la que tuve la oportunidad de participar tenía claramente identificados los objetivos de aprendizaje y habían establecido un claro proceso de desarrollo de varios años para cada participante. Los capacitadores primero debíamos conocer el programa completo y después generar un a propuesta de intervención que era sometida a cuidadosa revisión en función de la etapa en que se encontraba el grupo con el que se trabajaría.

Indicadores de desempeño:

Medir se ha puesto de moda al grado que se ha abusado de un procedimiento que no es más que un instrumento, convirtiéndose en un fin en sí mismo (leer Mitos y verdades sobre la medición). Como sucede con los alumnos del sistema escolar tradicional que se enfocan a obtener buenas notas sin importar realmente los fines: lograr el aprendizaje. Con frecuencia se busca medir el programa de desarrollo con indicadores de nivel de utilización, tal como número de personas participando, proporciones de uso del centro de capacitación por áreas, número de cursos impartidos o recursos tecnológicos involucrados. Estos indicadores tienen la finalidad de validar y darle credibilidad al proyecto frente a los proveedores de recompensas; pero, de acuerdo a los autores, pierden completamente el foco respecto a los propósitos en primera instancia del programa de desarrollo del liderazgo: contar con el talento humano para dirigir la organización en el futuro.

Las preguntas valiosas que debieran estar respondiendo los indicadores es si el desarrollo del talento está dejando a la empresa en mejores circunstancias para realizar sus estrategias. Son más valiosas las preguntas respecto a si los líderes de la empresa son más capaces de pensar estratégicamente, son más capaces de trabajar cooperativamente en equipos y saben coordinar efectivamente esfuerzos inter-empresariales.

Indicadores de desempeño estratégico estarían mejor sustentados por un enfoque de evaluación para el desarrollo con un sistema de 360 grados (www.macdir360.com). Un sistema de evaluación de 360 grados sirve para apoyar el desarrollo de las personas y toma en cuenta la retroalimentación proporcionada tanto por la persona como por diversos actores a su alrededor: su jefe, sus pares y sus colaboradores. A partir de un perfil de habilidades y actitudes requeridas, se toma una línea base de desempeño en cada habilidad y actitud mediante la aplicación de cuestionarios. Con esta información se determinan las necesidades de desarrollo en función de la brecha encontrada entre la línea base y las expectativas de desempeño. Con esto la persona es ayudada a generar un plan de desarrollo personal en el que se contemplen las necesidades de coaching, capacitación y experiencias de aprendizaje; ante el cual la organización suministra los apoyos necesarios. Periódicamente se realizan nuevas evaluaciones de 360 grados a fin de determinar los avances y retroalimentar al plan de desarrollo.

Las patologías que obstaculizan a los programas de desarrollo de liderazgo son muy comunes entre las empresas latinoamericanas. Todavía imperan los viejos modelos gerenciales que consideran a los programas como herramientas de poder personal y departamental y en el que se buscan resultados rápidos utilizando medios auto-promoción que sólo dan validez aparente a las acciones. Los programas exitosos requieren de nuevos modelos de actuación que partan de potenciar al individuo en ambientes donde la responsabilidad del desarrollo se comparte a todos los niveles manteniendo un enfoque hacia los procesos de mejora orientados por criterios estratégicos y de largo alcance.

Artículo referenciado:

Ready, D.A. y Conger, J.A. (Primavera 2003). Why Leadership-Development Efforts Fail, MIT Sloan Management Review, Reprint 44311; Vol. 44, No. 3, pp. 83–88

Otras publicaciones de Jay Conger:

  • - Conger, J. A. and Riggio, R. (Eds.) (2006) , The Practice of Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
  • - Fulmer, R. M. and Conger, J. A. (2004), Growing Your Company’s Leaders: How Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive Advantage. New York: AMACOM. (Bestselling Book at the Society for Human Resource Management Annual Conference)
  • - Pearce, C. and Conger, J. A. (Eds.) (2002), Shared Leadership: Reframing the How’s and Why’s of Leading Others. Thousand Oaks, CA: Sage Publishers
  • - Conger, J. A., Lawler, E.E., and Finegold, D. (2001), Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top. San Francisco: Jossey-Bass.
  • - Conger, J. A. and Benjamin, B., (1999) Building Leaders: How Successful Companies Develop The Next Generation . San Francisco: Jossey-Bass
  • - Conger, J. A., Spreitzer, G., and Lawler, E. E. (Eds.) (1999) The Leader’s Change Handbook. San Francisco: Jossey-Bass.
  • - Conger, J. A. and Kanungo, R. N., (1998) Charismatic Leadership in Organizations
    Thousand Oaks, CA: Sage Publishers. (Winner of the 1999 Choice Book Award for Outstanding Scholarship and Contribution to the Field of Management.)
  • - Conger, J. A., (1998) Winning’Em Over: A New Model for Management in the Age of Persuasion. New York: Simon & Schuster.
  • - Conger, J.A. (Ed.), (1994) Spirit at Work. San Francisco: Jossey-Bass
  • - Conger, J.A., (1992) Learning to Lead. San Francisco: Jossey-Bass
  • - Conger, J.A., (1989) The Charismatic Leader. San Francisco: Jossey-Bass
  • - Conger, J.A. and Kanungo, R.N. (Eds.), (1988) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.


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