Seleccionando personal con alta inteligencia emocional

Christina Bielaszka-DuVernay ha hecho una excelente síntesis de “La entrevista sobre la IE: reclutando empleados con alta inteligencia emocional” de Adele Lynn (The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence, Amacom, 2008). Traduzco aquí los principales puntos.

Lynn sugiere que se puede asegurar la contratación de personal con alta inteligencia emocional mediante una sola entrevista de selección en vez de incontables baterías y pasos de selección. La inteligencia emocional determina entre el 24 y el 69% del éxito en el desempeño laboral.

De qué sirve que el candidato sea un ingeniero muy empeñoso si es una persona que se aísla de sus colegas o una persona con gran experiencia en mercadotecnia si como gerente no se da cuenta cómo es que desmotiva a su gente y hace que la mitad esté buscando cambiar de trabajo.

Aunque la inteligencia emocional comprende multitud de aspectos, la sugerencia es concentrarse en la entrevista en evaluar tres dimensiones:

1. Auto-consciencia y auto-regulación
2. Atención a las personas y reconocimiento del impacto del propio comportamiento en los demás
3. Habilidad para aprender de los errores

Auto-consciencia y auto-regulación significa que el candidato entiende las necesidades y deseos que lo motivan y cómo estos afectan su comportamiento y que regula sus emociones de tal manera que no disemina entre los demás cualquier temor, enojo o ansiedad que experimente ni estos hacen que pierda el control. Estas dimensiones implican que la persona puede identificar el flujo de sus estados emocionales conforme surgen.

Por ejemplo, el candidato puede distinguir que se siente presionado, feliz o ansioso y articular algo más elaborado que tan sólo expresar que se siente bien o mal. Puede darse cuenta que se siente no sólo mal sino muy estresado o enojado. Pero el nivel de consciencia va más allá del identificar su estado emocional: puede identificar sus necesidades más profundas, tales como la necesidad de reconocimiento o de control y cómo éstas afectan su comportamiento. Además de entender sus emociones, estados de ánimo y necesidades insatisfechas, una persona inteligente emocionalmente es capaz de regular su propio comportamiento.

Por ejemplo, Juan ha desarrollado muy poco estas dimensiones de la inteligencia emocional, dado que es una persona que no tiene consciencia de que siempre quiere tener la razón y no se da cuenta de que se comporta de manera arrogante, defensiva y cautelosa. Cuando un cliente hace una reclamación, Juan es incapaz de trabajar con su gente, su jefe o sus colegas para lograr una comprensión de la situación, ya que dedica sus esfuerzos a demostrar que él no es quien ha fallado.

Las preguntas que Adele Lynn sugiere para evaluar estos aspectos son:

• ¿Me puede platicar algunos incidentes en los que su estado de ánimo afectó su desempeño, ya sea de manera positiva o negativa?
  


• ¿Platíqueme de algún conflicto con un colega, su jefe o un colaborador; cómo inició y cómo se resolvió?
  


• Un directivo debe mantener un tono positivo y productivo aunque esté ansioso frente a una amenaza; ¿Qué tan capaz ha sido de lograr esto en el pasado?

Atención a las personas y reconocimiento del impacto del propio comportamiento en los demás implica que el candidato ha desarrollado un radar social y emocional y tiene un sentido de cómo sus palabras y acciones influyen en sus colegas.

La habilidad de captar las emociones y discernir las opiniones de los demás y la capacidad de reconocer cómo la propia conducta influye sobre la conducta de los otros puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de los directivos, ya que la mayor parte de su trabajo es desempeñado a través de la demás gente.

Individuos con un alto coeficiente de inteligencia emocional son grandes persuasores y motivadores debido a que pueden leer las señales que reciben de los demás para entonces ajustar sus propias palabras y comportamientos.

Las preguntas a realizar a un candidato para evaluar estos aspectos son:

• Platíqueme de algún incidente en el que usted hizo o dijo algo que tuvo un impacto negativo en un cliente, colega o colaborador. ¿Cómo supo que el impacto fue negativo?
  


• ¿Se ha encontrado involucrado en alguna situación de negocios en la que se dio cuenta de que tenía que cambiar su comportamiento? ¿Cómo se dio cuenta de ello y que hizo al respecto?

Lynn comparte los casos de dos entrevistas, una en la que el candidato dio varios ejemplos de incidentes con impactos negativos sobre otras personas; pero en todas las situaciones él sólo se dio cuenta de lo que ocurría hasta que alguien más le hacía ver lo que pasaba, indicando un pobre nivel de lectura de las situaciones sociales; y otra en la que el candidato, que competía por el mismo puesto, señaló ejemplos muy específicos en los que fue capaz de leer el lenguaje corporal y los comportamientos de los demás para descubrir que algo estaba mal. El segundo candidato ganó la contratación.

La habilidad para aprender de los errores representa la capacidad del candidato para reconocer sus errores y reflexionar críticamente y aprender de ellos. Las equivocaciones y fracasos son oportunidades para crecer y aprender. Hay que buscar los patrones de actuación de los candidatos en experiencias pasadas:

• ¿Se ha encontrado en el pasado en circunstancias en las que sintió la necesidad de modificar o cambiar su comportamiento? ¿Cómo se dio cuenta? ¿Qué lecciones ha aprendido de dichas situaciones y cómo las ha aplicado en otras circunstancias?
  
  
• Platíqueme alguna situación en la que descubrió que iba por mal camino. ¿Cómo se dio cuenta? ¿Qué hizo entonces? ¿Aprendió algo de dicha situación?

Lynn relata su experiencia participando en un equipo de reclutamiento para un puesto en el área de Tecnología de la Información. Considerando su participación en un proyecto que falló múltiples veces en cumplir los plazos establecidos, se le preguntó a una candidata qué podría haber hecho para que el proyecto fuese más exitoso. Respondió que podría haber registrado las expectativas del proyecto desde el inicio y podría haberse comunicado con mayor precisión con los usuarios. Mencionó su tendencia a ser una persona reservada por lo que a veces se abstiene de hacer preguntas necesarias. Finalizó diciendo que había reflexionado mucho sobre qué habías salido mal y que había salido bien en el proyecto y cómo podría responder mejor en el futuro ante retos similares.

Esta auto-consciencia y disposición a aprender contrastó con la defensividad y rigidez de otra candidata, quien al pedírsele reflexionara sobre diversos conflictos que había vivido, tales como retrasos de cumplimiento y disputas con clientes. Se presentó como la víctima de colegas incompetentes, clientes poco razonables y mala suerte. Muchas veces dijo “yo tenía la razón; pero los otros se negaban a verlo”. Su capacidad de aprender y desarrollarse era muy baja, lo cual era una señal clara de un posible pobre desempeño en el futuro.

Referencia:
Bielaszka-DuVernay, C. (25 de noviembre de 2008). Hiring for Emotional Intelligence, Harvard Management Update, http://discussionleader.hbsp.com/
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