El sueño fortalece el aprendizaje

Estudios con aves canoras (ver referencias abajo) han encontrado que los pájaros ensayan las canciones aprendidas mientras duermen, fortaleciendo la hipótesis de que el sueño es importante para el aprendizaje.

Lo más sorprendente es que los pichones despiertan siendo peores cantantes que antes de irse a dormir; pero al empezar a ensayar, después de despertar, avanzan rápidamente en sus habilidas. De hecho, los que más retroceden son los que después resultan ser los mejores cantores.

Parece ser que el retroceso se debe a que durante el sueño hay una reorganización neuronal y que el avance se da porque la reestructuración permite asimilar mejor el nuevo aprendizaje.

Si fuese válido extrapolar estos hallazgos a los seres humanos, las recomendaciones para los estudiantes que van a presentar un examen son:

1. Dormir lo suficiente antes de del examen
2. Repasar lo suficiente al levantarse, antes de presentar examen

Referencias:

• Shank et al. Sleep and sensorimotor integration during early vocal learning in a songbird. Nature, 2008; DOI: 10.1038/nature07615


• University Of Chicago Medical Center (1998, December 18). Singing In Their Sleep: At Night, Birds May Review The Songs They Learn During The Day. ScienceDaily. Retrieved December 17, 2008, from http://www.sciencedaily.com­ /releases/1998/12/981218075222.htm

Vence tus miedos - Atrevete

Un video interesante de motivación para vencer los fantasmas que me generan temores y me pueden llevar a la innacción. Particularmente indicado para quienes tienen un eneatipo 6, según el eneagrama.

El futuro y los sueños

Estuve la semana pasada facilitando con mi Tocayo Cárdenas un curso de liderazgo para la Maestría en Administración de Empresas Familiares. Siendo un taller de inmersión completa nos alojaron en un pintoresco hotel en La Muralla, población del estado de Querétaro en México. Una de las frías mañanas me levanté temprano a caminar por los alrededores y ahí tomé la fotografía de un árbol seco junto a otro vivo y frondoso. Me pareció ideal incrustarle la frase de Eleanor Roosevelt: "El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños".

Pasos para dar y recibir retroalimentación

No siempre es fácil hacer y recibir críticas constructivas.

Me parecen muy útiles las sugerencias de Erika Hayes James y James G. Clawson para hacerlo.

Aquí están los pasos recomendados por ellos:

Pasos para dar retroalimentación:

• Tener una intención positiva
• Enfocar comportamientos específicos
• Describir el impacto de los comportamientos en las personas
• Clarificar si la retroalimentación fue entendida
• Dialogar sobre la experiencia de la retroalimentación

Pasos para recibir retroalimentación:

• Pedir información específica
• Abrirse a la retroalimentación mediante la escucha activa
• Resumir lo entendido con la retroalimentación
• Compartir lo experimentado con la retrolimentación

Referencia: Erika Hayes James y James G. Clawson (2007). Darden Business Publishing, University of Virginia, UVA-OB-0916

Cómo los mejores de los mejores logran mejorar y mejorar

El ex-coach deportivo, y ahora coach ejecutivo, Graham Jones (ver referencia al final) nos enseña cómo los mejores de los mejores logran mejorar y mejorar, tanto en el ámbito deportivo como en el de los negocios y otros más.

Cinco actitudes determinan que los mejores se mantengan mejorando:

1. Amar la presión


2. Focalizarse en el largo plazo


3. Utilizar la competencia


4. Reinventarse a sí mismo


5. Celebrar las victorias


6. Voluntad de ganar

Amar la presión

No se puede estar entre los mejores si uno no se siente cómodo en situaciones de alto estrés, lo cual implica permanecer en calma al estar sometido a la presión. Esta actitud se puede aprender si uno elige concentrarse apasionadamente en la mejora personal. La presión se puede manejar más fácilmente si uno se concentra en el propio desempeño y no se deja uno distraer por las fallas o éxitos de los demás. Uno se concentra en lo que está bajo el propio control y se olvida de lo demás. Es necesario saber dejar atrás el pasado, a riesgo de caer en el agotamiento, para lo cual los hobbies son de una gran ayuda.

Enfocarse en el largo plazo

Los atletas de alto rendimiento se recuperan de las derrotas manteniendo una focalización intensa de las metas y aspiraciones de largo plazo. Al mismo tiempo, tanto las estrellas como sus entrenadores están plenamente conscientes de que el camino del éxito está pavimentado de mejoras pequeñas.

Utilizar la competencia

Es frecuente que los grandes atletas entrenan juntos debido a que la competencia sana los hace mejorar a ambos. Si uno se rodea de los mejores surgirá un impulso fuerte hacia la mejora, mientras que si se está entre personas de bajo rendimiento, se da el estancamiento.

Reinventarse a sí mismo

Si es difícil llegar a la cima es más difícil permanecer ahí. Los que se mantienen mejorando siendo ya los mejores de los mejores desarrollan un hambre de consejos sobre cómo seguir desarrollándose y mejorando. Sin embargo es necesario que las críticas recibidas sean constructivas. Si no es así, hay que buscar enfocar lo que es útil y pedir información específica. Uno debe poder ver mejorías concretas en el propio desempeño después de recibir coaching y consejería.

Celebrar las victorias

Las celebraciones son algo más que una descarga emocional. Realizadas de manera apropiada involucran un nivel profundo de análisis y aumentan la conciencia. Lo mejores de los mejores no dan un paso antes de entender concienzuda y cabalmente los factores que subyacen bajo el logro.

Voluntad de ganar

Quienes tienen verdadera entereza regresan a la carga después de la prueba, tanto si hubo éxito o no. Esto es lo que distingue a la élite de los demás. Se requiere de enorme coraje y agallas inimaginables el regresar al ring y pelear hasta el fin, como lo hacen los atletas olímpicos.

Jones, G. (1 de Junio de 2008). How the Best of the Best Get Better and Better, Harvard Business Review Article, Número R0806H.

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Seleccionando personal con alta inteligencia emocional

Christina Bielaszka-DuVernay ha hecho una excelente síntesis de “La entrevista sobre la IE: reclutando empleados con alta inteligencia emocional” de Adele Lynn (The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence, Amacom, 2008). Traduzco aquí los principales puntos.

Lynn sugiere que se puede asegurar la contratación de personal con alta inteligencia emocional mediante una sola entrevista de selección en vez de incontables baterías y pasos de selección. La inteligencia emocional determina entre el 24 y el 69% del éxito en el desempeño laboral.

De qué sirve que el candidato sea un ingeniero muy empeñoso si es una persona que se aísla de sus colegas o una persona con gran experiencia en mercadotecnia si como gerente no se da cuenta cómo es que desmotiva a su gente y hace que la mitad esté buscando cambiar de trabajo.

Aunque la inteligencia emocional comprende multitud de aspectos, la sugerencia es concentrarse en la entrevista en evaluar tres dimensiones:

1. Auto-consciencia y auto-regulación
2. Atención a las personas y reconocimiento del impacto del propio comportamiento en los demás
3. Habilidad para aprender de los errores

Auto-consciencia y auto-regulación significa que el candidato entiende las necesidades y deseos que lo motivan y cómo estos afectan su comportamiento y que regula sus emociones de tal manera que no disemina entre los demás cualquier temor, enojo o ansiedad que experimente ni estos hacen que pierda el control. Estas dimensiones implican que la persona puede identificar el flujo de sus estados emocionales conforme surgen.

Por ejemplo, el candidato puede distinguir que se siente presionado, feliz o ansioso y articular algo más elaborado que tan sólo expresar que se siente bien o mal. Puede darse cuenta que se siente no sólo mal sino muy estresado o enojado. Pero el nivel de consciencia va más allá del identificar su estado emocional: puede identificar sus necesidades más profundas, tales como la necesidad de reconocimiento o de control y cómo éstas afectan su comportamiento. Además de entender sus emociones, estados de ánimo y necesidades insatisfechas, una persona inteligente emocionalmente es capaz de regular su propio comportamiento.

Por ejemplo, Juan ha desarrollado muy poco estas dimensiones de la inteligencia emocional, dado que es una persona que no tiene consciencia de que siempre quiere tener la razón y no se da cuenta de que se comporta de manera arrogante, defensiva y cautelosa. Cuando un cliente hace una reclamación, Juan es incapaz de trabajar con su gente, su jefe o sus colegas para lograr una comprensión de la situación, ya que dedica sus esfuerzos a demostrar que él no es quien ha fallado.

Las preguntas que Adele Lynn sugiere para evaluar estos aspectos son:

• ¿Me puede platicar algunos incidentes en los que su estado de ánimo afectó su desempeño, ya sea de manera positiva o negativa?
  


• ¿Platíqueme de algún conflicto con un colega, su jefe o un colaborador; cómo inició y cómo se resolvió?
  


• Un directivo debe mantener un tono positivo y productivo aunque esté ansioso frente a una amenaza; ¿Qué tan capaz ha sido de lograr esto en el pasado?

Atención a las personas y reconocimiento del impacto del propio comportamiento en los demás implica que el candidato ha desarrollado un radar social y emocional y tiene un sentido de cómo sus palabras y acciones influyen en sus colegas.

La habilidad de captar las emociones y discernir las opiniones de los demás y la capacidad de reconocer cómo la propia conducta influye sobre la conducta de los otros puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de los directivos, ya que la mayor parte de su trabajo es desempeñado a través de la demás gente.

Individuos con un alto coeficiente de inteligencia emocional son grandes persuasores y motivadores debido a que pueden leer las señales que reciben de los demás para entonces ajustar sus propias palabras y comportamientos.

Las preguntas a realizar a un candidato para evaluar estos aspectos son:

• Platíqueme de algún incidente en el que usted hizo o dijo algo que tuvo un impacto negativo en un cliente, colega o colaborador. ¿Cómo supo que el impacto fue negativo?
  


• ¿Se ha encontrado involucrado en alguna situación de negocios en la que se dio cuenta de que tenía que cambiar su comportamiento? ¿Cómo se dio cuenta de ello y que hizo al respecto?

Lynn comparte los casos de dos entrevistas, una en la que el candidato dio varios ejemplos de incidentes con impactos negativos sobre otras personas; pero en todas las situaciones él sólo se dio cuenta de lo que ocurría hasta que alguien más le hacía ver lo que pasaba, indicando un pobre nivel de lectura de las situaciones sociales; y otra en la que el candidato, que competía por el mismo puesto, señaló ejemplos muy específicos en los que fue capaz de leer el lenguaje corporal y los comportamientos de los demás para descubrir que algo estaba mal. El segundo candidato ganó la contratación.

La habilidad para aprender de los errores representa la capacidad del candidato para reconocer sus errores y reflexionar críticamente y aprender de ellos. Las equivocaciones y fracasos son oportunidades para crecer y aprender. Hay que buscar los patrones de actuación de los candidatos en experiencias pasadas:

• ¿Se ha encontrado en el pasado en circunstancias en las que sintió la necesidad de modificar o cambiar su comportamiento? ¿Cómo se dio cuenta? ¿Qué lecciones ha aprendido de dichas situaciones y cómo las ha aplicado en otras circunstancias?
  
  
• Platíqueme alguna situación en la que descubrió que iba por mal camino. ¿Cómo se dio cuenta? ¿Qué hizo entonces? ¿Aprendió algo de dicha situación?

Lynn relata su experiencia participando en un equipo de reclutamiento para un puesto en el área de Tecnología de la Información. Considerando su participación en un proyecto que falló múltiples veces en cumplir los plazos establecidos, se le preguntó a una candidata qué podría haber hecho para que el proyecto fuese más exitoso. Respondió que podría haber registrado las expectativas del proyecto desde el inicio y podría haberse comunicado con mayor precisión con los usuarios. Mencionó su tendencia a ser una persona reservada por lo que a veces se abstiene de hacer preguntas necesarias. Finalizó diciendo que había reflexionado mucho sobre qué habías salido mal y que había salido bien en el proyecto y cómo podría responder mejor en el futuro ante retos similares.

Esta auto-consciencia y disposición a aprender contrastó con la defensividad y rigidez de otra candidata, quien al pedírsele reflexionara sobre diversos conflictos que había vivido, tales como retrasos de cumplimiento y disputas con clientes. Se presentó como la víctima de colegas incompetentes, clientes poco razonables y mala suerte. Muchas veces dijo “yo tenía la razón; pero los otros se negaban a verlo”. Su capacidad de aprender y desarrollarse era muy baja, lo cual era una señal clara de un posible pobre desempeño en el futuro.

Referencia:
Bielaszka-DuVernay, C. (25 de noviembre de 2008). Hiring for Emotional Intelligence, Harvard Management Update, http://discussionleader.hbsp.com/
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Internet potencia al individuo

Ni duda cabe que en la sociedad de redes, interconectada por internet, potencia al ciudadano de a pie.
Recientemente una campaña publicitaria de Motrim sugería que los bebés se pueden llevar de manera "fashionable", como si fuesen objetos de moda. El anuncio generó indignación en muchas mamás, quienes rápidamente mostraron su molestia vía blogs y mensajes de twitter, generando una voz colectiva creciente que llevó a la compañía Johnson & Johnson a retirar el anuncio y pedir disculpas.
Con todo y las enormes problemáticas mundiales, creo que me ha tocado vivir en una época de esplendor. Es la democratización en su máxima expresión. Cualquier individuo puede levantar su voz y conectarse con muchos otros para generar entendimientos nuevos.
¡El individuo está siendo potencializado!
¿Qué opinas del anuncio?

Como proteger tu trabajo durante una recesión

Banks y Coutu señalan tres estrategias que puedes implementar para proteger tu trabajo durante tiempos difíciles.

1. Actúa como un sobreviviente: Si quieres ser un sobreviviente de los despidos, actúa como tal.

• Muestra confianza y alegría: La personas prefieren a un compañero agradable a uno desagradable. Nadie quiere pelear en las trincheras con un pesimista.
• Enfócate en el futuro: La mejor manera de ver hacia el futuro es enfocarse en los clientes, que son la única vía de sobrevivencia del negocio. Hay que adelantarse a las necesidades de los clientes y mostrar cómo es que tu trabajo las atiende.
• Usa muchos sombreros: Busca oportunidades para desempeñar varias funciones y para potenciar tus experiencias. Por ejemplo, puedes apoyar los programas de capacitación en la empresa.

2. Dale esperanza a tu jefe: Entre mejor es la relación con tus jefes menor será la probabilidad de ser recortado.

• Empatiza: Los despidos son una enorme carga sobre las personas que toman la decisión. Comprendiendo a tu jefe le ayudas a vivir la experiencia, demuestras madurez y fortaleces tu relación. Sin embargo, para ser efectiva, la empatía debe ser genuina; de otra manera actúa en sentido contrario.
• Une e inspira a tus colegas: La función de motivar e integrar a la gente es de importancia fundamental durante los periodos de crisis. De esta manera estarás cumpliendo una función muy importante en la empresa.

3. Sé un ciudadano corporativo: En buena medida el éxito depende del estar presente, del participar.

• Participa en todas las reuniones, incluyendo las voluntarias e informales.
• Sal de la oficina y conversa para ver cómo le va a la gente.
• Apúntate en iniciativas nuevas.

Referencia:
Banka, Janet y Coutu, Diane (septiembre 2008). How to protect your job in a recesion, Harvard Business Review, Reprint R0809.

La necesidad de un cambio cultural frente a la crisis financiera

Rosabeth Moss-Kanter, la connotada investigadora y experta en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio, señala que la crisis financiera requiere, más allá de los rescates económicos, de un cambio cultural sistémico (A Financial Turnaround Requires Culture Change, 29 octubre 2008, Harvard Business Publishing).

Frente a las grandes crisis no basta con implementar medidas paliativas, tales como la reestructuración financiera o la reducción de costos, esperando sobrevivir sin mayor esfuerzo o soñando que la crisis pasará rápido.

Señala Moss-Kanter que la crisis requerirá de un esfuerzo largo y sostenido para superar los malos hábitos acumulados. Si uno se está preguntando qué tanto cambio se necesitará la respuesta es "mucho más de lo que supones".

La investigadora señala que el origen de la crisis está, no en los eventos recientes de empresas financieras en problemas, sino en prácticas que tienen decenas de años en operación y que han estimulado la codicia, la glotonería y la especulación en forma de acumulación masiva de deuda, especulación financiera y en usencia de mecanismos de control.

El cambio cultural que Moss-Kanter propone es de tamaño mayúsculo, uno en el que la economía se reoriente de la especulación financiera a la economía real que proporciona bienes y servicios, que promueva innovaciones para la mejora de la vida, creando fuentes de trabajo, promoviendo la salud y ahorrando energía, y buscando mecanismos para reducir la brecha de ingreso entre los grandes acumuladores y las multitudes en pobreza.

La investigadora termina señalando que es necesario crear una cultura incluyente con propósitos nobles. Y el lograrlo requiere de trabajo intenso de largo plazo.

Parece ser que el análisis y los pronósticos de Wallerstein son correctos. El sistema-mundo actual está en un proceso de cambio. Falta saber si la resultante del proceso será un sistema-mundo más justo e igualitario o uno peor que el anterior. Este es el momento de que los movimientos de cambio trabajen con intensidad por generar un sistema más humano.

Entre el patán competente o el tonto simpático

Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo reportan un estudio en el que se investigaron más de 10,000 relaciones de trabajo encontrando que los compañeros de trabajo tienden a ser elegidos no por su capacidad sino por su simpatía. En la investigación se clasificaron a los compañeros de trabajo de acuerdo a cuatro arquetipos:

• El patán competente: sabe mucho pero nadie lo tolera
• El tonto simpático: no sabe mucho pero todo mundo lo quiere
• La estrella competente: es capaz y agradable
• El patán incompetente: ni sabe ni es agradable

El más interesante resultado de la investigación es que la gente prefiere tener como compañero de equipo a alguien que es un tonto simpático que a un patán competente. Los tontos simpáticos pueden llenar espacios entre grupos y personas que de otra forma impedirían la interacción.

La conclusión de los autores es que los managers debieran proteger a los tontos simpáticos asignándolos a posiciones donde su talento para llenar espacios no se desperdicie y ayudar a los patanes competentes a desarrollar habilidades sociales.

Referencia:
Casciaro, T. y Lobo, M.S. (Junio, 2005). Competent jerks, lovable fools, and the formation of social networks. Harvard Buisniess review, número R0506E

Bases biológicas de la inteligencia social

Daniel Goleman, autor de los afamados libros "La inteligencia emocional" y "La inteligencia emocional en la empresa" ha hecho evolucionar su modelo con los últimos descubrimientos de la neurociencia. En un artículo reciente, él y Boyatzis ("Inteligencia social y la biología del liderazgo", Harvard Business Review, septiembre 2008) exponen el descubrimiento de tres tipos de neuronas que tienen implicaciones para el ejercicio del liderazgo. De hecho, Goleman ha dejado de llamarle inteligencia emocional a su enfoque para nombrarle Inteligencia social. En mi opinión es innecesario el cambio dado que en su modelo original al inteligencia emocional se compone de dos grupos de actitudes: las personales, que se refieren a competencias para el dominio y desarrollo personal, y las sociales, que son las competencias para la relación interpersonal efectiva. De cualquier manera, lo que Goleman propone ahora en torno a las competencias de inter-relación es de lo más relevante.

Las Neuronas Espejo están distribuidas por todo el cerebro y tienen la particularidad de resonar con neuronas espejo de otros cerebros, poniendo a ambas personas en sintonía emocional. Cuando varios cerebros se ponen en sintonía, lo que se tiene es un sistema de cerebros, conectados inalámbricamente, operando en tándem: un supra cerebro.

De hecho la conexión también es física, debido a la intervención de otro tipo de células: las células osciladoras. Su función es la de coordinar cuándo y cómo las personas mueven sus cuerpos en conjunto. Las personas forman un solo organismo, no sólo mental sino físico también, como los bancos de peces que reaccionan en conjunto ante los estímulos externos. Dos intérpretes que cantan a dúo son un ejemplo en acción de un organismo en tándem.

Las neuronas espejo funcionan sin mucha intervención de la conciencia o del pensamiento. En un experimento, un grupo de personas recibieron retroalimentación positiva pero con señales emocionales negativas (por ejemplo, seño fruncido y movimientos negativos de la cabeza) mientras que otro grupo recibió críticas pero bajo señales emocionales positivas (por ejemplo, sonrisas y asentimientos de cabeza). Posteriormente se midió el estado de las personas resultando que las del primer grupo se sentían peor que las del segundo.

Goleman y Boyatzis resaltan la importancia de que los líderes estén conscientes de las señales emocionales que envían a sus grupos porque los integrantes reaccionan a estas generando climas emocionales específicos, ya sea positivos o adversos. Los sistemas tradicionales de incentivos en la forma de recompensas no son lo suficientemente efectivos para generar ambientes positivos de trabajo.

La risa es un asunto serio: Hay un subconjunto de neuronas espejo cuya función exclusiva es el detectar risas y sonrisas y luego disparar un respuesta similar. Reportan los autores que una investigación encontró que los líderes de alto desempeño generan en sus subordinados tres veces más risas en promedio que los líderes de medio desempeño.

Las células en huso, llamadas así por la forma abombada que poseen, son muy grandes: tienen un cuerpo cuatro veces mayor que el resto de las neuronas y axones muy largos que permiten conexiones muy rápidas con gran cantidad de neuronas. Estas neuronas tienen un papel central en la intuición. Así que la intuición no es mágica y opera con base en circuitos neuronales que se activan en un vigésimo de segundo cuando se debe tomar una decisión rápida; por ejemplo, si se va a confiar en una persona desconocida que se nos acerca en la calle. De acuerdo a Goleman y Boyatzis la investigación demuestra que las reacciones emocionales intuitivas tienden a ser bastante certeras por lo que los líderes debieran aprender a leer sus respuestas intuitivas y a confiar en ellas.

Señalan los autores que aún no se sabe a ciencia cierta cómo fortalecer la operación de los tres tipos de neuronas: espejo, en huso y osciladoras. De hecho, a veces si se busca intencionalmente mejorar muchas veces el comportamiento parece forzado y resulta inefectivo. Se requiere la disposición de seguir el difícil camino de cambiar los propios comportamientos.

Goleman y Boyatzis plantean que el primer punto de toda intervención de desarrollo de liderazgo es valorar si la persona realmente quiere entrar en el programa de desarrollo. Si de verdad no se desea mejorar, no hay mucho por hacer. Después hay que hacer una valoración de la persona identificando sus fortalezas y debilidades en cuanto a las siete competencias mostradas en la tabla de abajo.

Los autores señalan que la capacitación requiere de un abanico de intervenciones que permitan la práctica de competencias específicas de manera individualizada. Se puede contar con el acompañamiento de un coach. El aprendizaje vicario mediante la observación de modelos también es muy poderoso. Gracias a la moldeabilidad de los tejidos cerebrales, la práctica irá poco a poco generando y fortaleciendo las redes neuronales necesarias para expresar con maestría las competencias de la inteligencia social. Se generará además un círculo virtuoso en la relación con los demás, ya que al sentir una relación más profunda y efectiva, responderán positivamente, reforzando los comportamientos adquiridos.

Competencias de la Inteligencia Social

Empatía	Capacidad de entender las necesidades, motivaciones y razonamientos de los demás.
Sintonía	capacidad de sentir lo que los demás están sintiendo
Sensibilidad cultural	Capacidad de comprender la cultura del grupo o de la organización y de manejarse en las redes sociales
Influencia	Capacidad de persuadir a los demás y de lograr su apoyo
Potenciación	Capacidad de promover el desarrollo de los demás mediante la mentoría (coaching) y la retroalimentación
Inspiración	Capacidad de orquestar una visión compartida motivante y de generar un clima emocional positivo
Sinergia	Capacidad de generar en el grupo un trabajo cooperativo y de equipo

Cambiar la Evaluación del Desempeño por Avances de Desempeño

La evaluación de desempeño tradicional, realizada anualmente en relación con la revisión salarial, es una práctica disfuncional que afecta el desempeño de la empresa, impide la comunicación honesta y abierta, destruye el trabajo en equipo y empobrece el clima organizacional. Ésta es la tesis de Samuel E. Culbert en su artículo del Wall Street Journal "Get Rid of the Performance Review!" (20 de octubre de 2008).

Culbert señala que atrás del argumento respecto a que la evaluación anual del desempeño ayuda a los colaboradores a saber en qué pueden mejorar se encubre una estrategia de intimidación con la que en realidad el jefe busca sostener su autoridad y apuntalar su poder. Siendo por demás un movimiento totalmente innecesario, dado que el jefe tiene la autoridad con evaluación o sin ella; provocando sin necesidad terribles efectos adversos.

En una evaluación tradicional del desempeño, realizada de manera unidirecciónal por el jefe, se enfrentan dos marcos de referencia distintos. El jefe enfoca la mejora del desempeño; pero bajo la mesa busca apuntalar su autoridad, mientras que el colaborador enfoca asuntos tales como su mejora salarial y el progreso de su carrera. El jefe piensa en fallas y limitaciones mientras el colaborador cree que está negociando su sueldo. La relación es la de danzantes que escuchan diferentes ritmos musicales. El clima de crítica y autoridad fácilmente hace surgir rutinas defensivas.

El profesor Culbert sostiene que la evaluación del desempeño no determina el incremento salarial. Éste está determinado por las fuerzas del mercado y el presupuesto, factores frecuentemente fuera del control de ambos: el jefe y el empleado. La evaluación del desempeño no es más que un lugar para generar el cuento que justifica un salario ya pre-establecido. Si el aumento es menor al esperado se puede decir: "vamos a trabajar el próximo año con los siguientes aspectos a fin de lograr un mejor aumento". La conversación se convierte en una historia que encubre la realidad. Aún cuando el aumento es bueno, las agendas encubiertas son las de ganar el apoyo y gratitud del colaborador que el suministrar una descripción del desempeño.

El autor señala que las evaluaciones caracterizadas como objetivas siempre son subjetivas: están basadas en la opinión de alguien. Las opiniones cambian dependiendo de quién las emite; por ejemplo, es frecuente que la opinión respecto a un colaborador cambie radicalmente cuando cambia el jefe. Lo que queda oculto es cuáles son las motivaciones del evaluador. El decir que una evaluación es objetiva hace caso omiso de lo que todos sabemos: lo que vemos depende de dónde estoy parado y de qué busco. Incluso cuando las evaluaciones son emitidas anónimamente bajo premisas de un sistema de evaluación de 360 grados, fácilmente se convierte en un mecanismo para apuntalar las propias agendas políticas sin cuestionar los motivos y prejuicios del evaluador.

Culbert sostiene que es inmoral el mantener el juego de que la evaluación anual mejora los resultados organizacionales cuando claramente es justo lo contrario. En vez de motivar a la gente conduce a la desesperanza y al cinismo. En vez de estimular la efectividad organizacional lleva conversaciones de pasillo que reducen el tiempo dedicado a actividades productivas. En vez de promover la apertura, la honestidad y la franqueza generan conversaciones falsas en las que las personas se concentran en su propio interés en vez de en el interés común.

La alternativa a la evaluación de desempeño tradicional es el avance del desempeño. La tarea del jefe es guiar, ser mentor y tutor, asistir y apoyar en todo lo necesario para que el colaborador se desempeñe exitosamente. Es por ello que el jefe es directamente responsable por el desempeño de su gente. Por eso es terrible la práctica de personal que es despedido mientras los jefes son promovidos. Los avances de desempeño son sesiones para identificar áreas de oportunidad de mejora. Ocurren durante el proceso y no al final. Son sesiones con una orientación de resolución de problemas en las que se dialoga sobre cómo, nosotros como equipo, vamos a trabajar en conjunto de mejor manera de como lo hemos hecho en el pasado. La sesión de avance del desempeño se enfoca en el futuro, no el pasado, y en lo que yo necesito de ti como colega para que logremos lo que en conjunto nos proponemos.

Culbert declara que el reemplazo de las revisiones de desempeño por avances de desempeño promueve la conversación abierta y genera la colaboración dado que el énfasis es sobre la revisión de los que la diada jefe-colaborador logra de manera conjunta. Señala el autor que la unidad que debiera ser hecha responsable es esta diada y no las personas de manera individual.

Es necesario incorporar un sistema que sustente la autoridad; pero que promueva la confianza en vez de la intimidación. La mejora sigue siendo una responsabilidad de cada individuo ya que yo sólo puedo mejorarme a mi mismo; no puedo, por más que lo desee, lograr que los demás mejoren. Lo mejor que se puede hacer es generar una relación de confianza en la que los colaboradores busquen ayuda y retroalimentación cuando lo necesiten. Culbert dice que el reemplazar la revisión anual por avances de desempeño es un paso necesario y positivo para lograrlo.

Reflexiones sobre coaching y liderazgo en recuerdo de Carl Rogers

Hoy recuerdo al memorable Carl Rogers: profesor, psicoterapeuta y jardinero. El hombre que en su andar congruente, reunió en la tres actividades, su esencia. El jardinero que me ayudó a descubrir lo que sé sobre potenciación de personas.
Y genero estas ideas, un tanto sueltas. Ya habrá momento de amarrarlas.
Facilitar el aprendizaje, ayudar a las personas a crecer y cultivar plantas son actividades de la misma naturaleza. La labor central para todas ellas es la de generar un ambiente potencializante de las fuerzas auto-actualizantes presentes en todo organismo vivo.
La labor de jardineros, maestros, terapeutas, padres de familia, coaches y líderes no es el hacer crecer, porque las fuerzas de crecimiento surgen de dentro del organismo.
Educar es una ilusión: lo único que se puede hacer es el facilitar el aprendizaje. 

Se manipulan raíces y ramas para generar árboles bonsai, pequeñas y bellas curiosidades de ornato; pero los árboles plenos, que dan fruto, que se insertan en la cadena alimenticia, en su ecosistema, y que permiten generar más árboles, requieren de un medio ambiente nutritivo que le permita potenciar plenamente sus tendencia de desarrollo.
No quiero ni hijos ni alumnos bonsai, que sólo sirvan de ornato. Mi inclinación es por personas plenas, manifestando todo su potencial, auto-actualizadas, incorporadas en sistemas interdependientes que generan más posibilidades y más vida: que evolucionan.
Ahora es tiempo en teoría administrativa de dejar las metáforas militares; con sus estrategias, divisiones y guerras comerciales; para abrazar metáforas orgánicas: el cultivo, el hábitat, la cosecha y demás.
Podemos acuñar el modelo de liderazgo cultivador inspirado en la labor del jardinero. Se trata de un liderazgo que promueve y cuida el desarrollo; que cultiva personas y organizaciones, que entiende y aplica las leyes de la cosecha; con su ciclos y sus tiempos naturales; que no consume la mejor semilla sino la conserva para el siguiente ciclo. 

Los Huicholes (grupo indígena de México), mantienen una ceremonia en la que “se le paga a la tierra”, seleccionando la mejor semilla para devolverla, manteniendo así el ciclo natural, según me comparte mi amigo y colega Jorge Gasca.
Habrá que aprender de los pueblos originarios de la tierra, los que mantienen tradiciones que preservan la vida. Como la milpa, el magnífico invento pre-colombino, que hace producir a la tierra esplendorosamente sin agotarla gracias a la combinación de múltiples cultivos en un mismo espacio. Saldrá el modelo empresarial milpa. Un modelo de hacer negocios que no agota los recursos: conserva a su personal, a sus clientes, a sus proveedores, a la comunidad y al planeta.
Nos evitaremos estas crisis cíclicas de nuestro sistema en las que los acumuladores toman decisiones utilitaristas de corto plazo que en el largo plazo resulta en perjuicio para todos.

En memoria al jardinero por excelencia, Carl Rogers.

Efectividad de los programas de desarrollo del liderazgo

Jay Conger es un connotado investigador y autor de diversas publicaciones sobre liderazgo y potenciación (ver algunas referencias al final). En un artículo del MIT Sloan Management Review (2003), él y Douglas Ready discuten los resultados de su investigación sobre por qué frecuentemente fallan los esfuerzos de las empresas por desarrollar el liderazgo.

El desarrollo del liderazgo ha tenido gran importancia durante los últimos diez años y se ha generado toda una industria de capacitadores, formadores y coaches alrededor del asunto. Desgraciadamente, con mucha frecuencia, los esfuerzos de desarrollo fracasan, dejando secuelas de incredulidad y cinismo respecto a toda intervención futura de desarrollo. Señalan los autores que detrás del fracaso se encuentran tres patologías; definidas como enfermedades sistémicas conformadas por patrones que frustran el desarrollo de la capacidad de liderazgo interno.

Entre los diversos programas de desarrollo de liderazgo en los que he estado involucrado; recuerdo especialmente dos casos: un programa de alcance nacional de una institución bancaria y un esfuerzo a nivel latinoamericano de una organización no gubernamental; el primero fue un rotundo fracaso y el segundo todo un éxito. Las distinciones de Ready y Conger ayudan a clarificar por qué fue así en cada caso.

Las empresas pueden alcanzar grandes beneficios si abordan el desarrollo del liderazgo seriamente y lo tratan como un proceso medular del negocio. Sin embargo, de acuerdo a la investigación de Ready y Conger, tres orientaciones organizacionales patológicas mantienen enfermos a los programas de desarrollo y no les permiten generar los beneficios esperados. Al mismo tiempo, tres correspondientes orientaciones organizacionales saludables apuntalan el éxito de los esfuerzos de desarrollo del liderazgo. Los tres pares de patrones, patológicos y saludables se representan en la tabla siguiente.

Orientaciones Organizacionales respecto a los programas de desarrollo del liderazgo:

Orientaciones	Patológicas	Saludables
Propiedad del programa	Poder propietario	Responsabilidad compartida
Enfoque del desarrollo	Como producto	Como proceso
Indicadores de desempeño	Para la credibilidad	Estratégicos

Propiedad del programa:

De acuerdo a los autores, cuando los ejecutivos abordan el desarrollo del liderazgo con una mentalidad de poder propietario el esfuerzo se descarrila entre luchas de poder de las diversas áreas que intentan controlar el programa. Es una enfermedad común en empresas que funcionan por feudos donde cada área compite con el resto por recursos y resultados. Desde luego que esta enfermedad obstaculiza no sólo los programas de desarrollo de liderazgo sino todo tipo de esfuerzo colaborativo en la organización.

Este fue el caso del banco en el que participé, donde diversos departamentos de recursos humanos y dos vice-presidencias regionales buscaban controlar el programa de desarrollo. Los responsables de cada área se encontraban en una lucha política por ganar mayor prestigio y presumían cada uno las miles de personas que estaban capacitando. Los participantes en el programa acudían a cursos sin mayor compromiso, alentados a participar tan sólo porque así eran requeridos por sus jefes directos, quienes recibían la instrucción central de incrementar la participación y quienes poco sabían a su vez de las finalidades y naturaleza del programa. Los participantes veían poco sentido en dejar sus asuntos pendientes en la oficina para acudir durante una semana a la metrópoli a participar en experiencias que consideraban una pérdida de tiempo.

De acuerdo a los autores, la propiedad de un programa de desarrollo no puede ser dejado a entes aislados: la participación de la alta dirección es indispensable, pero no tendría ni el tiempo ni el talento para dirigirlo; la delegación a Recursos Humanos genera muchas complicaciones, particularmente en organizaciones altamente descentralizadas, y el dejar la responsabilidad a los gerentes de línea también tiene complicaciones. La investigación de los autores encontró que los programas exitosos eran aquellos en los que la responsabilidad del desarrollo del liderazgo descansaba sobre los propios participantes al tiempo que la función de la organización era el de proveer las oportunidades de desarrollo mediante una responsabilidad compartida de Recursos Humanos, los gerentes de línea y la alta dirección.

El programa de desarrollo de la ONG latinoamericana en el que colaboré, se caracterizaba por un conjunto de participantes altamente motivados en su desarrollo personal. Ellos habían sido promovidos por sus jefes directos; quienes cumplían funciones de coach, habiendo sido capacitados previamente para ello. El involucramiento de la alta dirección era patente para mí como capacitador porque era frecuente recibir durante la impartición de los cursos a algún directivo de primer nivel, quien se interesaba por las actividades que se realizaban. Transmitían así de manera tangible su interés e involucramiento y, con ello, la importancia estratégica que el programa tenía para la organización. Mediante un proceso de varios años, el programa tuvo gran impacto en el desarrollo del talento de la organización.

Enfoque del desarrollo:

Señalan los autores que se ha vuelto muy común que las empresas preocupadas por el desarrollo del liderazgo consuman productos empaquetados ofrecidos por diversos proveedores de consultoría y capacitación. Se consumen excelentes cursos, frecuentemente basados en libros valiosos de autores tan respetables como Stephen Covey ("Los siete hábitos de la gente altamente eficaz"), Peter Senge ("La quinta disciplina"), Collins y Porras ("Empresas que perduran") y Daniel Goleman ("Inteligencia emocional en la empresa"). El problema surge no por la calidad de cursos y modelos teóricos de apoyo, sino por un enfoque de urgencia que resulta en experiencias aisladas y desconectadas que no contemplan el desarrollo como un proceso de cambio y aprendizaje que tiene sus ritmos, tiempos y obstáculos naturales.

Es frecuente que los consultores recibamos invitaciones a impartir cursos o conferencias para remediar situaciones organizacionales. Por ejemplo, nos llaman a impartir un curso de motivación "porque la gente está algo desanimada". El enfermo llega con el médico señalándole el remedio específico: "doctor, vengo a que me sobe la panza porque me duele el estómago". Desde luego que se pueden impartir cursos que generen temporalmente, de manera artificial, sentimientos de unidad y motivación; pero a la vuelta del fin de semana, los problemas estructurales sistémicos de la organización seguirán operando y la gente se sentirá no sólo igual de desanimada que antes sino además estará ahora desesperanzada y con cinismo repecto a cualquier invitación futura.

No se puede intervenir efectivamente en una organización sin previamente diagnosticar los problemas de manera sistémica, identificando las estructuras, patrones y relaciones subyacentes que generan las dificultades. En el caso del desarrollo del liderazgo, la orientación saludable debe contemplar un proceso de formación que parta de identificar los talentos requeridos para los directivos que dirigirán la organización en los años venideros en función de las estrategias organizacionales y de diagnosticar la realidad actual respecto a las habilidades y actitudes imperantes en el personal. De esta identificación de metas y realidades, se debe diseñar un proceso enfocado al desarrollo de las habilidades, actitudes y talentos identificados.

La organización no gubernamental de alcance latinoamericano con la que tuve la oportunidad de participar tenía claramente identificados los objetivos de aprendizaje y habían establecido un claro proceso de desarrollo de varios años para cada participante. Los capacitadores primero debíamos conocer el programa completo y después generar un a propuesta de intervención que era sometida a cuidadosa revisión en función de la etapa en que se encontraba el grupo con el que se trabajaría.

Indicadores de desempeño:

Medir se ha puesto de moda al grado que se ha abusado de un procedimiento que no es más que un instrumento, convirtiéndose en un fin en sí mismo (leer Mitos y verdades sobre la medición). Como sucede con los alumnos del sistema escolar tradicional que se enfocan a obtener buenas notas sin importar realmente los fines: lograr el aprendizaje. Con frecuencia se busca medir el programa de desarrollo con indicadores de nivel de utilización, tal como número de personas participando, proporciones de uso del centro de capacitación por áreas, número de cursos impartidos o recursos tecnológicos involucrados. Estos indicadores tienen la finalidad de validar y darle credibilidad al proyecto frente a los proveedores de recompensas; pero, de acuerdo a los autores, pierden completamente el foco respecto a los propósitos en primera instancia del programa de desarrollo del liderazgo: contar con el talento humano para dirigir la organización en el futuro.

Las preguntas valiosas que debieran estar respondiendo los indicadores es si el desarrollo del talento está dejando a la empresa en mejores circunstancias para realizar sus estrategias. Son más valiosas las preguntas respecto a si los líderes de la empresa son más capaces de pensar estratégicamente, son más capaces de trabajar cooperativamente en equipos y saben coordinar efectivamente esfuerzos inter-empresariales.

Indicadores de desempeño estratégico estarían mejor sustentados por un enfoque de evaluación para el desarrollo con un sistema de 360 grados (www.macdir360.com). Un sistema de evaluación de 360 grados sirve para apoyar el desarrollo de las personas y toma en cuenta la retroalimentación proporcionada tanto por la persona como por diversos actores a su alrededor: su jefe, sus pares y sus colaboradores. A partir de un perfil de habilidades y actitudes requeridas, se toma una línea base de desempeño en cada habilidad y actitud mediante la aplicación de cuestionarios. Con esta información se determinan las necesidades de desarrollo en función de la brecha encontrada entre la línea base y las expectativas de desempeño. Con esto la persona es ayudada a generar un plan de desarrollo personal en el que se contemplen las necesidades de coaching, capacitación y experiencias de aprendizaje; ante el cual la organización suministra los apoyos necesarios. Periódicamente se realizan nuevas evaluaciones de 360 grados a fin de determinar los avances y retroalimentar al plan de desarrollo.

Las patologías que obstaculizan a los programas de desarrollo de liderazgo son muy comunes entre las empresas latinoamericanas. Todavía imperan los viejos modelos gerenciales que consideran a los programas como herramientas de poder personal y departamental y en el que se buscan resultados rápidos utilizando medios auto-promoción que sólo dan validez aparente a las acciones. Los programas exitosos requieren de nuevos modelos de actuación que partan de potenciar al individuo en ambientes donde la responsabilidad del desarrollo se comparte a todos los niveles manteniendo un enfoque hacia los procesos de mejora orientados por criterios estratégicos y de largo alcance.

Artículo referenciado:

Ready, D.A. y Conger, J.A. (Primavera 2003). Why Leadership-Development Efforts Fail, MIT Sloan Management Review, Reprint 44311; Vol. 44, No. 3, pp. 83–88

Otras publicaciones de Jay Conger:

• - Conger, J. A. and Riggio, R. (Eds.) (2006) , The Practice of Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
• - Fulmer, R. M. and Conger, J. A. (2004), Growing Your Company’s Leaders: How Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive Advantage. New York: AMACOM. (Bestselling Book at the Society for Human Resource Management Annual Conference)
• - Pearce, C. and Conger, J. A. (Eds.) (2002), Shared Leadership: Reframing the How’s and Why’s of Leading Others. Thousand Oaks, CA: Sage Publishers
• - Conger, J. A., Lawler, E.E., and Finegold, D. (2001), Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top. San Francisco: Jossey-Bass.
• - Conger, J. A. and Benjamin, B., (1999) Building Leaders: How Successful Companies Develop The Next Generation . San Francisco: Jossey-Bass
• - Conger, J. A., Spreitzer, G., and Lawler, E. E. (Eds.) (1999) The Leader’s Change Handbook. San Francisco: Jossey-Bass.
• - Conger, J. A. and Kanungo, R. N., (1998) Charismatic Leadership in Organizations
  Thousand Oaks, CA: Sage Publishers. (Winner of the 1999 Choice Book Award for Outstanding Scholarship and Contribution to the Field of Management.)
• - Conger, J. A., (1998) Winning’Em Over: A New Model for Management in the Age of Persuasion. New York: Simon & Schuster.
• - Conger, J.A. (Ed.), (1994) Spirit at Work. San Francisco: Jossey-Bass
• - Conger, J.A., (1992) Learning to Lead. San Francisco: Jossey-Bass
• - Conger, J.A., (1989) The Charismatic Leader. San Francisco: Jossey-Bass
• - Conger, J.A. and Kanungo, R.N. (Eds.), (1988) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.

Caer está permitido, Levantarse es una obligación

Por esta época del año, los campos del valle de Toluca (en México), y seguramente de muchos otros lugares, se llenan de esta flor silvestre de color violeta, cuyo nombre ignoro. Durante varias mañanas, de camino al trabajo, me maravillé al verlas erguirse en dirección al sol, esperando su salida. Hoy tomé la cámara y me paré a hacerles una foto.
Cada noche se desploman a descansar y cada mañana se levantan, cumpliendo su ciclo vital, siguiendo al sol en toda su trayectoria durante el día.
Hay heroísmo, desde luego, en los actos de impulso de valentía; pero el mayor de los heroísmos es el de todos aquellos, los millones y millones de personas que día a día nos levantamos a hacer lo que tenemos que hacer, para cumplir con nuestra misión personal. Hago ahora mía la frase inicial citada en la canción "Dicen que dicen" del grupo "La oreja de Van Gogh".

Para tener éxito en la vida: Usar protector solar...

Este video motivacional me lo dio a conocer mi alumna Laura Bejarano y hoy se me antojó compartirlo aquí. En una ceremonia de graduación, el conferencista dice que el único consejo con base científica que les dará a los graduandos será el de usar protector solar y después procede con bellas recomendaciones para la potenciación personal.

Empresas dinosaurio frente a empresas primate

Incluyo aquí la introducción a mi curso de teoría organizacional resaltando el relato de cómo tres compañías que en su tiempo fueron ejemplares (General Motors, IBM y Sears) con los años se trasformaron en empresas dinosáuricas: grandes monstruos arrogantes de sangre fría con mínima capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

Mientras tanto, entre las penumbras surgieron competidores primate (Toyota y Honda, Microsoft y Wal-Mart) que, siendo pequeños, flexibles y de sangre caliente, desplazaron del mercado a las corporaciones dominantes.

Como corolario, la metáfora evolutiva alcanza sus límites cuando, con el tiempo hubo dinosaurios (IMB) que han respondido reconvirtiéndose en primates al fragmentarse en unidades de negocio competitivas. Al mismo tiempo, aquellos otrora primates ahora tienen todos los síntomas del dinosaurismo. Por ejemplo, Wal-Mart se ha venido convirtiendo en un gigante arrogante que lo mismo engulle empleados (¿asociados?) que proveedores. Habrá que ver si el gigante Microsoft, hasta ahora muy primate, si se sostiene ante el dinamismo de la sociedad de redes y del web 2.0 frente a empresas tan dinámicas como Google.

Usando la danza para la potenciacion personal y organizacional

Navegando por ahí me encontré el video de abajo, que señala las posibilidades que la danza ofrece para el encuentro con uno mismo y con el otro.

La danza es un medio para potenciar personas y organizaciones.

Es por ello que en los talleres de Peter Senge y sus colaboradores en el MIT terminan con un baile colectivo de todos los participantes. Mi amigo Jorge Gasca me relataba su llegada a la experiencia mística y meditativa que tuvo en Taizé, Francia durante un encuentro de jóvenes. Los moradores del pueblo iban recibiendo a los recién llegados y los introducían a un baile comunitario que estaba teniendo lugar. La comunidad se va integrando en la alegría y después paulatinamente los pobladores se iban retirando, dejando a los peregrinos solos para vivir el encuentro.

El baile une sin mediar palabras, por medios quinestésicos.

En un taller de máscaras que impartí con Luis Gerardo González utilizamos algunas danzas comunitarias que aprendimos de la maravillosa coach brasileña Monica Texeira con resultados muy bellos.

Por cierto, Mónica estará en México impartiendo un taller de "danzas cooperativas" en Querétaro del 7 al 9 de noviembre. La foto de arriba corresponde al taller de Mónica en Querétaro, México hace un año y el video de abajo, Biodanza. La comunicación de los sentimientos, me lo encontré en internet y de ahí me motivé a escribir esta entrada del blog.

Clarificación de la Visión/Misión Personal

Presento aquí una serie de pasos que han resultado útiles para mis alumnos y para mí para la clarificación de la visión y de la misión personal. La misión y la visión son dos caras de la misma moneda. La visión está comprendida por las metas de largo plazo, las búsquedas personales, mientras que la misión es la conceptualización de mi quehacer en el mundo, de mi propósito, lo que le da sentido a mi existencia. La visión es un asunto de futuro, al tanto que la misión es un asunto de presente continuo. Para la clarificación de la visión se requiere pensamiento creativo, soñar, mientras que para la clarificación de la misión se requiere pensamiento convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de actuación, en las metas mismas y en el interior cuáles son las esencias y creencias fundamentales. El proceso que sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.

Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio y meditación, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y posibilidades de introspección. Es importante que anotes, por lo que requerirás lápiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres más visual y te gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar música que te inspire, algún libro significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que valoras.

El proceso de Clarificación de la Visión y Misión Personales tiene tres fases:

Fase I: Visión personal:

1. Sueños: Has una lista tan larga como sea posible de todo aquello que deseas o has deseado ser, hacer o tener. No refrenes nada, trata de escribir fluidamente sin juzgar tus ideas.


2. Visión personal: Teniendo presente la lista anterior, sitúate en tu imaginación en un tiempo que para ti sea tu horizonte de largo plazo y describe el tipo de vida que deseas tener, refiriéndote a todos los aspectos: personal, familiar, laboral, social, etc. Señala lo que quieres lograr ser, hacer o tener. Esto configura tu visión personal o visión de futuro.

Fase II: Misión personal:

1. Tema central: Revisa las respuestas que diste en la fase anterior y determina cuáles son los tres temas o mensajes centrales y más permanentes. Escríbelos.


2. Propósito: Si eres creyente, mantén en mente tu respuesta anterior y pregúntate para qué te puso Dios en esta tierra en esta época, en este lugar y con la gente que has vivido (y no en otro tiempo, ni en otro lugar, ni con otra gente). Si no eres creyente, pregúntate qué sentido o propósito le quieres dar a tu vida en este mundo y en esta época. Lo que estás haciendo con esto es determinar cuál es tu misión personal, propósito o razón de ser. La misión personal es para realizarse aquí y ahora, todos los días, a diferencia de la visión personal que es algo que ocurrirá en el futuro.


3. Foco: Teniendo tu respuesta al punto anterior, buscarás dar mayor foco y nitidez empleando las preguntas ¿cómo? y ¿para qué? A veces la respuesta es demasiado general, tal como "ser feliz" y a veces es demasiado específica. La clave es dar el foco necesario para que las respuestas encontradas te permitan tomar decisiones y vivir un tipo de vida congruente con lo clarificado.
   Si tu respuesta fue muy general pregúntate ¿cómo? sucesivas veces. Por ejemplo. Si dices que tu misión es ser feliz te cuestionarás ¿ser feliz cómo? (o ¿ser feliz a través de qué?). A la respuesta que des vuelves a aplicarle el ¿cómo? y así sucesivamente hasta sentirte satisfecho con el foco alcanzado.
   Por otro lado, si tu respuesta es muy concreta te preguntarás ¿para qué? varias veces. Por ejemplo, si dices que tu misión es dirigir tu propia empresa, lo cual en realidad es una meta, parte de la visión, te cuestionarás ¿para qué?, y a la respuesta que des le vuelves a poner el ¿para qué? y así varias veces hasta que sientas que tocas fondo.
   Busca responder desde el corazón libremente y no desde la razón. ¡Sorpréndete a ti mismo!


4. Simbolización: Busca un símbolo, ya sea una idea, una frase, un objeto o cualquier elemento (visual, auditivo, olfativo, táctil, o de cualquier otra índole) que represente la esencia de tu misión personal y demás respuestas clave que has encontrado hasta el momento.

Fase III: Visión enfocada:

1. Replanteamiento: Considerando tu misión personal definida en la fase anterior, revisa y afina la visión personal que planteaste en la Fase I. La misión y la visión personal son dos manifestaciones de una misma esencia. Una habla de la otra. Una conduce a la otra, como lo hacen el Ying y el Yang.


2. Visualización: Sitúate en el momento futuro al que se refiere tu visión personal y describe (en tiempo presente y en primera persona) con el mayor detalle posible todo el entorno y las realidades de tu visión. En tu imaginación ya estás allá y entonces, y situándote en presente describes completamente lo que haces, a las personas que te rodean, el entorno, el lugar, los objetos que te rodean. Se trata de vivir tu visión como si ya estuviese ocurriendo.


3. Simbolización: al igual que con la misión, encuentra símbolos tangibles, que puedas ver, sentir o escuchar, que representen tu misión.

El producto que tendrás de todo este proceso es una serie de anotaciones y declaración junto con símbolos que representan lo ahí escrito. Los símbolos los puedes poner en un lugar donde estés frecuentemente y se convertirán en recordatorios de tus prioridades existenciales. Pronto dejarás de tener conciencia de su presencia, pero tu mente inconsciente estará siempre iluminada por ellos, ayudándote a dinamizar las energías y a realizar las acciones necesarias para ser congruente con tu misión personal en el día a día y para caminar en la dirección de tu visión personal. Cada vez que tengas que tomar una decisión importante en tu vida, tu misión y visión personales te dirán qué alternativa es la congruente, y por lo tanto, la conducente.